Peraturan Kepala Badan ini mulai berlaku pada tanggal ditetapkan. Ditetapkan di Jakarta pada tanggal 15 Desember 2020 KEPALA BADAN METEOROLOGI, KLIMATOLOGI, DAN GEOFISIKA DWIKORITA KARNAWATI Salinan ini sesuai dengan aslinya, Biro Hukum dan Organisasi NIATI ftd. LAMPIRAN PERATURAN KEPALA BADAN METEOROLOGI, KLIMATOLOGI, DAN GEOFISIKA NOMOR 3 TAHUN 2020 TENTANG ROAD MAP REFORMASI BIROKRASI BADAN METEOROLOGI, KLIMATOLOGI, DAN GEOFISIKA TAHUN 2020–2024 ROAD MAP REFORMASI BIROKRASI BADAN METEOROLOGI, KLIMATOLOGI, DAN GEOFISIKA TAHUN 2020–2024 Reformasi Birokrasi bermakna sebagai sebuah perubahan besar dalam paradigma dan tata kelola pemerintahan Indonesia. Reformasi Birokrasi juga mendorong setiap kementerian/lembaga/pemerintah daerah agar manfaat keberadaannya dapat dirasakan langsung oleh masyarakat. Di tengah tuntutan masyarakat yang semakin tinggi, Reformasi Birokrasi mendesak kementerian/lembaga/pemerintah daerah untuk terus meningkatkan kualitas pelayanan publik. Perubahan mindset dan culture set juga terus didorong agar birokrasi mampu menunjukkan performa/kinerjanya. Pada tahap ketiga ini, Reformasi Birokrasi diharapkan menghasilkan karakter birokrasi yang berkelas dunia (world class bureaucracy). Karakter ini dicirikan antara lain melalui pelayanan publik yang semakin berkualitas dan tata kelola yang semakin efektif dan efisien. Secara umum, yang diharapkan dari Reformasi Birokrasi adalah terciptanya pemerintahan bersih, akuntabel, dan kapabel, sehingga dapat melayani masyarakat secara cepat, tepat, profesional, serta bersih dari praktek Korupsi, Kolusi, Nepotisme (KKN). Birokrasi juga harus lebih lincah, sederhana, adaptif dan inovatif, serta mampu bekerja secara efektif dan efisien. Gambar 1.1 Grand Design Reformasi Birokrasi Badan Meteorologi, Klimatologi, dan Geofisika (BMKG) telah menyatakan komitmennya terhadap pelaksanaan Reformasi Birokrasi sejak tahun 2011. Komitmen ini diwujudkan melalui Pembentukan Kelompok Kerja Reformasi Birokrasi BMKG yang ditetapkan melalui Surat Keputusan Kepala BMKG Nomor SK.50/HK.601/KB/BMKG-2011. Sampai dengan tahun 2019 pelaksanaan Reformasi Birokrasi di BMKG semakin terlihat membawa perubahan di berbagai aspek pelaksanaannya. Keberlanjutan pelaksanaan Reformasi Birokrasi tetap harus dipastikan guna mencapai hasil akhir yang diinginkan. Evaluasi dan tindak lanjut dari pelaksanaan di tahun-tahun sebelumnya harus terus dilakukan untuk memastikan arah pelaksanaan Reformasi Birokrasi di BMKG tetap selaras dengan pencapaian tujuan akhir. Pada Rencana Induk BMKG 2015–2045, penguatan 3 (tiga) pilar utama BMKG (TEWS, MEWS dan CEWS) terus dilakukan untuk memenuhi tuntutan kebutuhan masyarakat akan pelayanan informasi meteorologi, klimatologi dan geofisika serta penambahan jenis layanan dan penganekaragaman pelayanan. Sasaran jangka panjang ini dilandasi oleh budaya organisasi yang harus dapat mendukung BMKG dalam menjawab tuntutan perkembangan dan kebutuhan pengguna. Budaya organisasi yang melandasi pilar-pilar utama BMKG sangat berkorelasi dengan keberhasilan Reformasi Birokrasi di BMKG. Keberhasilan Reformasi Birokrasi akan memastikan pilar-pilar utama BMKG lebih kokoh dalam menopang pencapaian visi dan misi BMKG. Periode 2020–2025 adalah tahap penguatan pilar-pilar BMKG. Dalam tahapan ini, pembangunan BMKG diupayakan untuk semakin menumbuh- kembangkan kemampuan dasarnya sebagai organisasi yang transparan dan akuntabel. Upaya untuk memberikan layanan informasi juga mencakup potensi dampak yang mungkin ditimbulkan untuk memitigasi secara berkelanjutan dampak negatif setiap potensi bencana hidro-meteorologis maupun geologis. Artinya, proses peningkatan nilai-tambah produk layanan merupakan fokus utama pada tahapan penguatan pilar ini. Pada akhir tahap penguatan pilar, pelayanan informasi meteorologi, klimatologi, dan geofisika sudah menjadi bagian yang terintegrasi dan tidak terpisahkan dalam pembuatan keputusan. Implementasinya dipastikan dalam setiap proses pembangunan yang dilakukan pemerintah, baik di kantor pusat maupun di unit pelaksana teknis daerah. Pada ranah kehidupan sehari-hari, layanan informasi cuaca, iklim, gempabumi, dan tsunami telah mulai menjadi bagian dari budaya hidup keseharian. Gambar 1.2. Pilar Strategi BMKG Jangka Panjang Tahun 2015–2045 Hasil Rapat Koordinasi Nasional BMKG Tahun 2019 mengelompokkan prioritas pembangunan BMKG ke depan pada pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM), penataan organisasi dan kualitas pelayanan masyarakat yang didukung oleh integrasi data dan infrastruktur. Kebijakan ini kemudian juga menjadi prioritas utama pada Road Map Reformasi Birokrasi BMKG 2020–
2024.Capaian tahap ketiga dari Reformasi Birokrasi akan menjadi faktor penentu keberhasilan pembangunan BMKG di lima area ini. Reformasi Birokrasi BMKG 2020–2024 juga berperan dalam memastikan kesiapan Aparatur Sipil Negara (ASN) BMKG dalam mewujudkan organisasi yang berkelas dunia. Sebagai active force dalam organisasi, ASN BMKG memiliki peran sentral dalam memastikan perkembangan dan penyelenggaraan meteorologi, klimatologi dan geofisika secara nasional dan global. Kondisi lingkungan strategis yang selalu berubah-ubah (volatile), penuh ketidakpastian (uncertain), kompleks (complex) dan kerap menimbulkan keraguan atau ketidakjelasan (ambiguous) mendorong kesiapan ASN BMKG belajar dan beradaptasi dengan cepat dengan dukungan birokrasi yang lincah. Birokrasi tidak boleh lagi menjadi faktor penghambat perkembangan namun harus menjadi katalis yang mendorong BMKG tumbuh menjadi organisasi pembelajar. Melalui Road Map Reformasi Birokrasi BMKG 2020–2024, diharapkan pengelolaan Reformasi Birokrasi di BMKG dapat berjalan dengan lebih efektif. Road Map ini merupakan dokumen perencanaan yang berfungsi sebagai acuan dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi di BMKG selama lima tahun ke depan. Berbagai pembelajaran dari pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada periode sebelumnya telah menjadi bahan masukan dalam Road Map ini. Beberapa perbaikan dalam Road Map Reformasi BMKG ini adalah:
1.keterkaitan dengan Rencana Strategis 2020–2024;
2.menekankan kepada hal-hal yang lebih implementatif; dan
3.penerapan sampai dengan unit kerja dan unit pelaksana teknis. Adanya tuntutan untuk memastikan bahwa Reformasi Birokrasi harus memberikan hasil yang nyata mendorong seluruh komponen di BMKG untuk berkolaborasi dengan lebih baik. Keterlibatan pihak-pihak baik secara vertikal (dari pimpinan tertinggi sampai dengan pegawai) dan secara horizontal (melibatkan stakeholder BMKG) harus lebih dapat diperkuat demi memastikan keberhasilan dan dampak dari Reformasi Birokrasi di BMKG. Keterlibatan lintas generasi juga menjadi faktor yang saling menguatkan. Generasi milenial yang lincah diharapkan menjadi lebih produktif dengan arahan dari senior-seniornya yang berpengalaman. Sinergitas ini akan menjadi sumber energi yang dibutuhkan dalam mencapai tujuan yang ditentukan. Gambar 2.1 memperlihatkan sejauh mana hasil pencapaian setiap komponen pengungkit yaitu 8 (delapan) area perubahan pada Reformasi Birokrasi BMKG. Secara keseluruhan delapan area mendekati hasil maksimal yang diharapkan. Hal ini dapat terlihat dari Tabel 2.1. Sedangkan untuk komponen hasil, opini Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) telah memperlihatkan hasil yang maksimal. Tabel 2.1. Komponen Penilaian dan Indeks Reformasi Birokrasi BMKG 2015–2019 No Komponen Penilaian Nilai Maks Nilai Capaian 2015 2016 2017 2018 2019 A. Pengungkit 1 Manajemen Perubahan 5,00 3,26 3,50 3,93 3,84 3,86 2 Penataan Peraturan Perundang-Undangan 5,00 2,71 2,71 3,75 3,75 3,75 3 Penataan dan Penguatan Organisasi 6,00 3,84 3,84 4,34 4,26 4,30 4 Penataan Tatalaksana 5,00 3,60 3,76 3,93 3,93 4,00 5 Penataan Sistem Manajemen SDM 15,00 10,40 12,64 12,96 12,96 12,96 6 Penguatan Akuntabilitas 6,00 2,72 3,40 4,15 4,15 4,16 7 Penguatan Pengawasan 12,00 6,16 8,19 8,34 8,26 8,3 8 Peningkatan Kualitas 6,00 4,35 4,35 4,17 4,12 4,17 No Komponen Penilaian Nilai Maks Nilai Capaian 2015 2016 2017 2018 2019 Pelayanan Publik Subtotal Komponen Pengungkit (A) 60,00 37,04 42,39 45,57 45,27 45,51 B Hasil 1 Nilai Akuntabilitas Kinerja 14,00 8,58 9,15 9,39 9,80 9,95 2 Nilai Kapabilitas Organisasi 6,00 4,09 5,48 3,76 3,88 4,04 3 Nilai Persepsi Korupsi 7,00 4,34 5,66 6,34 6,18 6,15 4 Opini BPK 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 5 Nilai Persepsi Kualitas Layanan 10,00 7,83 7,64 8,50 8,48 8,39 Sub Total Komponen Hasil (B) 40,00 27,84 30,93 30,98 31,34 31,53 Indeks Reformasi Birokrasi (A + B) 100 64,88 73,32 76,55 76,61 77,04 Gambar 2.1. Hasil Penilaian Komponen Pengungkit Reformasi Birokrasi BMKG Tahun 2019 Gambar 2.2. Hasil Penilaian Komponen Hasil Reformasi Birokrasi BMKG Tahun 2019 Berikut adalah hasil evaluasi capaian dan pelaksanaan Reformasi Birokrasi BMKG selama lima tahun pada delapan area perubahan. 2.1. Manajemen Perubahan Sampai akhir periode RPJM 2015–2019, nilai Reformasi Birokrasi BMKG untuk area perubahan Manajemen Perubahan adalah 3,86. Capaian ini tentu cukup menggembirakan bagi jajaran BMKG yang telah berusaha melaksanakan perubahan sesuai amanah Reformasi Birokrasi. Ke depan, tantangan akan semakin berat, namun BMKG telah bertekad untuk terus melakukan perubahan menuju Tata Kelola Pemerintahan yang lebih baik. Berikut disampaikan beberapa catatan hasil evaluasi untuk menjadi rujukan perbaikan dalam 5 (lima) tahun kedepan. 2.1.1. Tim Penyusun Reformasi Birokrasi Sejak tahun 2011 BMKG telah membentuk Tim Ad Hoc yang menjadi penggerak pelaksanaan reformasi di BMKG. Tim ini kemudian terus berubah sesuai kebutuhan dan terakhir kali diperbarui melalui Surat Keputusan Kepala BMKG Nomor KEP.1/B.1/KB/VII/2017 Tentang Perubahan Kedua Atas Keputusan Kepala BMKG Nomor KEP.1/B.1/KB/III/2016 Tentang Pembentukan Tim Pengarah dan Tim Pelaksana Reformasi Birokrasi di Lingkungan BMKG. Secara umum tim ini terdiri dari tim pengarah dan tim pelaksana untuk setiap area perubahan. Tantangan yang masih timbul dalam operasionalisasi tim ini adalah adanya pergantian personil di tiap-tiap pokja yang disebabkan karena adanya mutasi pegawai atau pun pegawai yang memasuki masa purnabakti. Selain itu, kecenderungan lain yang muncul adalah masih adanya anggapan bahwa pelaksanaan Reformasi Birokrasi hanya merupakan tanggung jawab dari tim ini. Keterlibatan pegawai lain secara aktif masih perlu dioptimalkan. 2.1.2. Road Map Reformasi Birokrasi Road Map Reformasi Birokrasi BMKG 2015–2019 telah disusun dan ditetapkan dalam Peraturan Kepala BMKG Nomor 21 Tahun 2015 tentang Road Map Reformasi Birokrasi BMKG 2015–2019. Road Map yang dibuat digunakan sebagai acuan lima tahun pelaksanaan Reformasi Birokrasi BMKG. Road Map Reformasi Birokrasi BMKG meliputi uraian kegiatan komponen, tujuan kegiatan, bukti penerapan, koordinator serta waktu pelaksanaannya. Dalam penyusunan dan realisasi Road Map Reformasi Birokrasi BMKG masih terdapat kendala yaitu belum terlihatnya hasil kolaboratif di mana semua unit kerja terlibat secara aktif. Pelaksanaan Reformasi Birokrasi masih berfokus pada pemenuhan dokumen hasil pelaksanaan Reformasi Birokrasi di masing-masing pokja, dimana Road Map dan rencana kerja serta indikator keberhasilan belum cukup memadai untuk menjadi panduan. Selain itu kegiatan yang terdapat dalam Road Map belum sepenuhnya mendukung rencana strategis BMKG, dimana dalam penyusunannya belum menggunakan pendekatan yang mengacu pada Rencana Strategis BMKG secara komprehensif. 2.1.3. Pemantauan dan Evaluasi Reformasi Birokrasi Pemantauan dan evaluasi Reformasi Birokrasi BMKG dilakukan setiap tahun dan dikoordinasikan oleh Inspektorat. Masing-masing pokja area perubahan juga telah memiliki Tim Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB). Tim ini berasal dari anggota pokja Reformasi Birokrasi BMKG. Mendekati jadwal verifikasi lapangan (verlap) oleh Kementerian PAN dan Reformasi Birokrasi, tim Reformasi Birokrasi BMKG akan melakukan rapat konsolidasi dan persiapan verlap guna mempersiapkan data dukung Reformasi Birokrasi, sehingga proses verlap dapat berjalan lebih lancar, efektif dan efisien. Selama lima tahun ini dalam proses pemantauan dan evaluasi pelaksanaan Reformasi Birokrasi masih belum berjalan dengan sesuai dengan yang diharapkan. Melaksanakan proses monitoring dan evaluasi secara berkala merupakan suatu tantangan tersendiri. Tingginya kegiatan operasional membuat kegiatan monitoring dan evaluasi dilakukan ketika akan adanya verifikasi eksternal. Belum adanya panduan pelaksanaan monev turut menjadi tantangan. Fungsi PMPRB juga belum optimal karena tim asesor PMPRB yang berganti personil karena adanya mutasi atau anggota tim yang memasuki masa pensiun, yang sulit dihindari. 2.1.4. Perubahan Pola Pikir dan Budaya Kerja Reformasi birokrasi diharapkan dapat mengubah pola pikir dan budaya kerja ASN. Diharapkan terwujud ASN yang berintegritas, profesional, netral dan bebas dari intervensi politik, bersih dan bebas dari korupsi, kolusi dan nepotisme, serta mampu menyelenggarakan pelayanan publik yang berkualitas untuk masyarakat sekaligus mampu menjalankan peran sebagai unsur perekat dan persatuan dan kesatuan bangsa. Dalam rangka mewujudkan perubahan pola pikir dan budaya kerja pegawai BMKG agar sesuai dengan harapan, reformasi birokrasi di lingkungan BMKG dilakukan dengan cara mencetak agen-agen perubahan. Pegawai BMKG yang ditunjuk sebagai agen perubahan adalah para pegawai berprestasi atau pun pegawai yang sedang melakukan kegiatan inovasi baik melalui pelatihan ataupun atas inisiatif pribadi. Perubahan budaya kerja dan pola pikir juga dilakukan melalui pendekatan sosialisasi secara langsung dan tidak langsung. Sosialisasi dilakukan pada saat pertemuan-pertemuan, pelatihan-pelatihan dan juga menggunakan internet dan media sosial. Dalam proses internalisasi terkait perubahan pola pikir dan budaya kerja masih terdapat tantangan lain yaitu agen-agen perubahan yang ditetapkan belum seluruhnya mampu menjalankan perannya sebagai katalisator perubahan. Hal ini terlihat dari peran agen perubahan yang tidak berkelanjutan, terhenti di kala program atau kegiatan perubahannya selesai dilaksanakan. Belum ada ukuran yang pasti tentang perubahan budaya kerja mengakibatkan proses identifikasi capaian aspek ini menjadi tidak sederhana. Pemahaman Reformasi Birokrasi juga belum terinternalisasi secara menyeluruh sampai di level individu. Reformasi Birokrasi sebagai bagian dari sistem yang berlaku di BMKG masih dipahami secara parsial. Tinjauan dari berbagai sudut pandang yang belum utuh ini mengakibatkan program Reformasi Birokrasi cenderung terasa sebagai tugas tambahan, alih-alih dirasakan manfaatnya sebagai alat bantu untuk mencapai performa individu dan unit kerja. Ini tentunya menjadi pekerjaan rumah tersendiri bagi seluruh komponen dalam organisasi. 2.1.5. Internalisasi Pimpinan Kepada Pegawai Proses internalisasi Reformasi Birokrasi dari Pimpinan kepada pegawai telah ditunjukkan dengan baik di BMKG. Pimpinan sangat peduli dengan setiap kegiatan yang mampu membuat BMKG menjadi lembaga yang mengedepankan prinsip reformasi birokrasi. Pimpinan mampu menjadi teladan dengan terlibat langsung dalam setiap kegiatan Reformasi Birokrasi. Dalam berbagai kesempatan paparan pada pertemuan- pertemuan dengan pegawai BMKG, Pimpinan BMKG juga mensosialisasikan pentingnya Reformasi Birokrasi. Adanya perubahan atau pergantian pimpinan yang terjadi selama lima tahun berjalannya Reformasi Birokrasi BMKG merupakan kendala dalam ranah ini. Namun demikian, dengan kepedulian pimpinan terhadap keberlanjutan Reformasi Birokrasi dalam organisasi, BMKG optimis proses internalisasi kepada pegawai akan dapat berjalan dengan baik. 2.2. Deregulasi Kebijakan Penataan peraturan perundang-undangan bertujuan untuk meningkatkan efektifitas pengelolaan peraturan perundang-undangan di bidang meteorologi, klimatologi, dan geofisika serta pendukung yang ditetapkan oleh BMKG. Target penataan peraturan perundang- undangan/deregulasi kebijakan pada Road Map Reformasi Birokrasi BMKG 2015–2019, antara lain:
1.melakukan pemetaan dan evaluasi secara berkala terhadap peraturan perundang-undangan di lingkungan BMKG;
2.menyempurnakan peraturan perundang-undangan yang dipandang tidak relevan lagi, tidak harmonis atau tidak sinkron dengan peraturan perundang-undangan yang lain;
3.melakukan deregulasi untuk memangkas peraturan perundang- undangan yang dipandang menghambat pelayanan. Sampai akhir periode RPJM 2015–2019, nilai Reformasi Birokrasi BMKG untuk area perubahan Deregulasi Kebijakan adalah 3,75. Hal menggambarkan bahwa BMKG telah secara konsisten melakukan penataan perundang-undangan dalam rangka penyederhanaan birokrasi, utamanya yang terkait Layanan Publik sesuai amanah Reformasi Birokrasi. Ke depan BMKG akan terus melakukan perubahan menuju penyederhanaan birokrasi. Berikut disampaikan beberapa catatan hasil evaluasi untuk menjadi rujukan perbaikan dalam 5 (lima) tahun kedepan. Untuk mengukur pencapaian target pada area penataan peraturan perundang-undangan/deregulasi kebijakan digunakan indikator harmonisasi dan sistem pengendalian dalam penyusunan peraturan perundang-undangan. 2.2.1. Harmonisasi Proses pembuatan peraturan perundang-undangan dimulai dari tahap perencanaan, persiapan, teknik penyusunan, perumusan, pembahasan, pengesahan, pengundangan, dan penyebarluasan. Di antara rangkaian proses tersebut dilakukan proses pengharmonisasian peraturan perundang-undangan untuk mengetahui apakah rancangan peraturan tersebut telah selaras dengan peraturan yang lain. Penyusunan peraturan perundang-undangan dilakukan oleh Biro Hukum dan Organisasi beserta unit kerja terkait berdasarkan program penyusunan peraturan perundang-undangan di bidang meteorologi, klimatologi, dan geofisika serta pendukung. Program penyusunan peraturan perundang-undangan tersebut ditetapkan untuk jangka waktu 1 (satu) tahun. Tantangan yang dihadapi dalam proses harmonisasi ini adalah konsistensi dalam memantau dan melaporkan secara berkala perkembangan dari program legislasi peraturan perundang-undangan yang sedang berproses atau telah diundangkan oleh Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. 2.2.2. Sistem Pengendalian dalam Penyusunan Perundang-Undangan Guna menciptakan keseragaman dalam pembentukan peraturan di lingkungan BMKG dengan cara dan metode yang pasti, baku, dan standar yang mengikat seluruh unit kerja di lingkungan BMKG diperlukan suatu sistem pengendalian penyusunan peraturan– perundang-undangan. Sistem pengendalian penyusunan peraturan perundang- undangan telah ditetapkan dengan Peraturan Kepala BMKG Nomor 6 tahun 2013 tentang Pembentukan Peraturan Perundang-undangan di lingkungan BMKG. Sistem pengendalian ini didukung pula dengan menginisiasi sistem tracking proses penyusunan peraturan perundang- undangan secara online, yaitu aplikasi e-moreg (sistem monitoring dan evaluasi penyusunan peraturan perundang-undangan). Secara umum capaian nilai Reformasi Birokrasi sejak tahun 2015 sampai dengan tahun 2019 mengalami kenaikan, meskipun kenaikan tersebut tidak terlalu besar. Nilai Reformasi Birokrasi pada tahun 2015 dan tahun 2016 adalah 2,71, Nilai ini merupakan nilai yang paling kecil pada komponen pengungkit di 8 (delapan) area perubahan di lingkungan BMKG. Hal ini disebabkan karena belum dilaksanakannya evaluasi atas sistem pengendalian penyusunan peraturan perundang-undangan secara berkala dan menindaklanjuti hasil evaluasi tersebut. Selain itu belum adanya kebijakan/aturan tentang pengaduan masyarakat, mengimplementasikannya dan mengevaluasi implementasi kebijakan tersebut secara berkala. Adapun capaian program penataan peraturan perundang- undangan pada Road Map Reformasi Birokrasi 2015–2019, antara lain:
a.identifikasi dan analisis terhadap seluruh peraturan perundang- undangan di bidang MKG dengan peraturan perundang-undangan lainnya;
b.tersusunnya 76 (tujuh puluh enam) Peraturan Kepala BMKG;
c.digitalisasi produk peraturan perundang-undangan; dan
d.sosialisasi peraturan perundang-undangan. 2.3. Penataan dan Penguatan Organisasi Penataan dan penguatan organisasi bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas BMKG secara proporsional sesuai dengan kebutuhan pelaksanaan tugas pokok organisasi. Hal ini dilakukan agar BMKG memiliki fungsi yang tepat dan sesuai. Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah:
1.menurunnya tumpang tindih tugas dan fungsi internal;
2.meningkatnya kapasitas dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi; dan
3.meningkatnya efektivitas dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsi. Evaluasi capaian dan pelaksanaan Reformasi Birokrasi Penataan Organisasi menunjukkan upaya yang baik. Nilai komponen Penataan dan Penguatan Organisasi mengalami fluktuasi dari tahun-ke tahun, terakhir tahun 2019 nilai penataan dan penguatan organisasi berada pada nilai 4,3 dari skala 6,0. Penataan ini tentunya masih perlu ditingkatkan lagi khususnya pada unit kerja sehingga dapat memberikan dampak perubahan yang signifikan terhadap perbaikan kualitas tata kelola di lingkungan BMKG. 2.3.1. Penataan Organisasi Penataan Organisasi BMKG telah dilakukan dengan melakukan berbagai kegiatan. Kegiatan tersebut terus dievaluasi dan diperbaiki untuk terus meningkatkan kinerja BMKG. Desain organisasi BMKG telah dilakukan berdasarkan rencana strategis dengan menyederhanakan struktur organisasi. Pimpinan juga telah menetapkan perumusan mekanisme hubungan koordinasi Jabatan Pimpinan Tinggi dengan kelompok Jabatan Fungsional sehingga pengalihan jabatan struktural ke fungsional dapat berjalan dengan baik. Langkah selanjutnya adalah terus memantau dan meningkatkan rencana dan program yang telah ditetapkan dalam sub komponen. Tentu saja capaian ini masih menghadapi tantangan dimana proses penyederhanaan struktur lembaga masih terus berlanjut dan masih perlu dikembangkan sampai ditemukan struktur yang tepat dan mampu bergerak lincah mengikuti perkembangan zaman. Saat ini proses tersebut masih dalam proses pengajuan. 2.3.2. Evaluasi Kelembagaan Evaluasi kelembagaan dimaksudkan untuk mengetahui berbagai kelemahan dan kekurangan BMKG, sehingga kelemahan organisasi dapat diketahui dan solusi yang ditawarkan bisa segera dilakukan. Dalam pelaksanaannya selama lima tahun ini evaluasi kelembagaan telah dilakukan secara berkesinambungan, namun ada beberapa hal yang menjadi catatan dan perlu ditingkatkan lagi pada Road Map ini yaitu analisa terkait satuan organisasi yang beda tujuan namun berada pada satu kelompok, analisa kemungkinan duplikasi fungsi, analisa kemungkinan adanya pejabat yang melapor kepada lebih dari seorang atasan, dan kesesuaian antara struktur dengan kinerja. Kegiatan- kegiatan ini belum dilakukan kepada semua unit di organisasi BMKG secara menyeluruh. 2.4. Penataan Tatalaksana Penataan ketatalaksanaan (Business Process) merupakan salah satu area perubahan dalam reformasi birokrasi untuk mewujudkan organisasi instansi pemerintah yang tepat fungsi, tepat ukuran, dan tepat proses. Efektivitas dan efisiensi birokrasi sangat terkait dengan proses bisnis yang digunakan oleh birokrasi dalam menghasilkan output dan outcome. Proses bisnis yang berbelit-belit dan tumpang-tindih antara satu unit organisasi dengan unit organisasi yang lain akan membuat organisasi menjadi lambat untuk bekerja. Oleh karena itu, setiap unit organisasi memerlukan peta proses bisnis yang mampu menggambarkan proses bisnis yang dilakukan oleh organisasi dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi. Dari hasil penilaian Reformasi Birokrasi terlihat peningkatan yang cukup signifikan dalam komponen ini yaitu dari 3.93 di tahun 2018 menjadi 4.0 di tahun 2019. Ini menggambarkan komitmen kuat dari BMKG untuk mendorong organisasi agar semakin tepat ukurannya, tepat proses kerjanya sehingga tepat pula dalam memenuhi fungsinya. Capaian yang menggembirakan ini harus terus diupayakan agar dapat ditingkatkan. 2.4.1. Proses Bisnis dan Prosedur Operasional Tetap Berdasarkan Peraturan Menteri PAN dan Reformasi Birokrasi Nomor 19 Tahun 2018 tentang Penyusunan Peta Proses Bisnis Instansi Pemerintah, dipahami bahwa Proses Bisnis merupakan acuan bagi instansi pemerintah untuk menggambarkan hubungan kerja yang efektif dan efisien antar unit organisasi. Ini dimaksudkan agar organisasi dapat menghasilkan kinerja sesuai dengan tujuan pendirian organisasi sehingga diperoleh keluaran yang bernilai tambah bagi pemangku kepentingan. Sehubungan dengan hal tersebut, BMKG pada Tahun 2019 telah melakukan Penyusunan Proses Bisnis di lingkungan BMKG dan telah disepakati para Pejabat Eselon I dan Eselon II. Lingkup kegiatan penyusunan ini antara lain meliputi:
a.Peta Proses;
b.Peta Sub Proses; dan
c.Peta Relasi. Penyusunan proses bisnis di lingkungan BMKG selanjutnya masih diteruskan dengan inisiasi Peta Lintas Fungsi dengan target penyelesaian bertahap yang direncanakan dapat dicapai pada tahun- tahun berikutnya. Berkenaan amanat Peraturan Menteri PAN dan Reformasi Birokrasi Nomor 35 Tahun 2012 tentang Pedoman Penyusunan Standar Operasional Prosedur Administrasi Pemerintah dan juga Peraturan Kepala BMKG Nomor KEP. 06 Tahun 2012 tentang Pedoman Penyusunan Standard Operating Procedures (SOP) di lingkungan BMKG sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Kepala BMKG Nomor 2 Tahun 2013, telah dilakukan serangkaian kegiatan yang bertujuan meningkatkan capaian Reformasi Birokrasi khususnya Area Penataan Ketatalaksanaan, antara lain menargetkan BMKG agar:
a.telah memiliki prosedur operasional tetap (SOP) di lingkungan unit Eselon I;
b.telah memiliki prosedur operasional tetap (SOP) di lingkungan unit Eselon II; dan
c.telah memiliki prosedur operasional tetap (SOP) di lingkungan unit pelaksana teknis. 2.4.2. E-Government Perencanaaan Pengembangan E-Government di lingkungan BMKG telah dimulai pada tahun 2015 dengan diterbitkannya Peraturan Kepala BMKG Nomor 19 Tahun 2015 Tentang Cetak Biru (Blueprint) Teknologi Informasi BMKG Tahun 2015–2019. Tujuan dari cetak biru ini adalah untuk:
a.menjamin terciptanya integrasi, sinkronisasi, dan sinergi penyelenggaraan teknologi informasi untuk seluruh unit kerja di lingkungan BMKG;
b.menjamin keterkaitan dan konsistensi antara perencanaan, penganggaran, pelaksanaan, pengendalian, dan pengawasan; dan
c.mengoptimalkan peran serta seluruh komponen terkait dalam pengimplementasian dan pendayagunaan teknologi informasi lingkungan BMKG. Secara konkret, cetak biru ini diimplementasikan pada kegiatan pelaksanaan pengembangan secara terintegrasi pelayanan informasi meteorologi, informasi klimatologi, dan informasi geofisika. Secara konkret, cetak biru ini diimplementasikan pada kegiatan pelaksanaan pengembangan secara terintegrasi pelayanan informasi meteorologi, informasi klimatologi, dan informasi geofisika. Untuk mengawal implementasi cetak biru Teknologi Informasi, BMKG telah membentuk Komite Teknologi Informasi BMKG, melalui Surat Keputusan Kepala BMKG Nomor: KEP.27/UM/KB/lX/2015 tentang Pembentukan Komite Teknologi Informasi di Lingkungan BMKG yang dikoordinasikan oleh Deputi Instrumentasi, Kalibrasi, Rekayasa dan Jaringan Komunikasi dan beranggotakan seluruh jajaran Eselon II BMKG Pusat. Mengikuti perkembangan teknologi, maka pada tahun 2016, diluncurkannya Aplikasi InfoBMKG secara mobile baik versi Android maupun versi IOS. Sampai saat ini aplikasi ini menjadi platform yang telah mendekatkan layanan BMKG kepada masyarakat dan menjadikan informasi meteorologi, klimatologi, dan geofisika dapat diakses secara mudah dari genggaman. 2.4.3. Keterbukaan Informasi Publik Keterbukaan informasi publik merupakan sarana dalam mengoptimalkan pengawasan publik terhadap penyelenggaraan suatu lembaga publik. Dalam hal komunikasi, BMKG telah melakukan pengelolaan website BMKG yang didalamnya telah memuat berbagai pelayanan tentang informasi MKG terhadap publik dan juga telah memuat aktivitas reformasi birokrasi yang dilakukan BMKG sehingga memudahkan masyarakat untuk mengaksesnya serta memperoleh informasi sebanyak-banyaknya. Organisasi Pengelola Informasi dan Dokumentasi (PPID) BMKG telah dibentuk berdasarkan Keputusan Kepala BMKG Nomor: SK.47/UM.501/KB/BMKG-2011 sebagaimana telah diubah dengan Keputusan Kepala BMKG Nomor: KEP.60/UM/KB/XI/2017 dimana PPID berfungsi sebagai pengelola dan penyampai dokumen yang dimiliki oleh badan publik sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 14 tahun 2008 tentang Keterbukaan Informasi Publik. Dengan keberadaan PPID tersebut maka masyarakat yang akan menyampaikan permohonan informasi lebih mudah dan tidak berbelit karena dilayani lewat satu pintu. Adapun beberapa kendala yang dihadapi dalam upaya menerapan keterbukaan infomasi publik, yaitu:
a.belum ada kebijakan atau aturan terhadap layanan informasi publik yang diberikan oleh BMKG dalam bentuk Peraturan Kepala Badan;
b.belum meratanya pemahaman pegawai di unit-unit pemilik informasi mengenai keterbukaan informasi publik, sehingga kadang masih diperlukan pembahasan yang cukup intensif untuk memenuhi permohonan informasi dari Pemohon;
c.belum adanya aplikasi terintegrasi terhadap permohonan informasi publik secara menyeluruh dari Pusat hingga UPT;
d.belum adanya basis data/database yang terstruktur dan terintegrasi di internal unit Eselon I maupun antar unit Eselon I yang dapat dipublikasikan kepada publik;
e.belum adanya sistem transfer knowledge yang baik mengenai keterbukaan informasi publik dari pegawai yang lama kepada pegawai yang baru, sehingga pegawai yang dimutasikan ke unit yang menangani layanan informasi publik memerlukan waktu lebih untuk memahami hal-hal terkait keterbukaan informasi publik; dan
f.belum ada penanggung jawab yang melakukan monitoring dan evaluasi terhadap informasi publik. 2.5. Penataan SDM Aparatur Reformasi dalam manajemen SDM Aparatur pada intinya ditujukan untuk mencapai indeks sistem merit ASN dan indeks profesionalitas ASN BMKG. Meskipun capaian komponen ini di tahun 2018 masih belum beranjak dari kisaran 12.93, namun kegiatan penataan SDM yang semakin terarah dan terfokus telah membuka peluang untuk peningkatan kedepannya. Setidaknya terdapat 6 (enam) upaya yang telah diinisiasi terkait perluasan peningkatan capaian Reformasi Birokrasi dalam bidang penataan SDM Aparatur. Masing-masing upaya ini akan dijelaskan lebih lanjut. 2.5.1. Perencanaan Kebutuhan Pegawai Sesuai dengan Kebutuhan Organisasi Perencanaan kebutuhan selama ini didasarkan pada peta jabatan, analisis jabatan sebagai dasar penetapan pemenuhan kualifikasi yang dibutuhkan, kepentingan penghitungan Analisis Beban Kerja. Usulan ini direncanakan dapat terpenuhi dalam proyeksi 5 (lima) tahun. Penetapan dan proyeksi tersebut juga telah disesuaikan dengan rata-rata jumlah pensiun dengan menerapkan prinsip zero growth. Proyeksi kebutuhan selama lima tahun tersebut telah diinput ke dalam situs reformasi.menpan.go.id dan menjadi dasar penghitungan dan penetapan tambahan formasi tiap tahunnya. Namun seiring dengan perkembangan teknologi dan disrupsi, penghitungan beban kerja dan review terhadap jenis dan jumlah pegawai, diperlukan fleksibilitas dalam cara penghitungan, review jenis pegawai, kebutuhan kompetensi serta cara pemenuhan untuk program 5 (lima) tahun mendatang. 2.5.2. Proses Penerimaan Pegawai Transparan, Objektif, Akuntabel dan Bebas Korupsi Sejak tahun 2012, untuk menjamin mutu dari proses rekrutmen SDM, BMKG menggunakan Tes Kompetensi Dasar sebagai saringan pertama dalam pelaksanaan seleksi calon pegawai. Di tahun 2017, dengan dicanangkannya Computer Assisted Test (CAT) untuk seleksi kompetensi dasar, BMKG konsisten menggunakan CAT dalam seleksi dan menjadi sangat terbantu dengan adanya penggunaan teknologi ini. Di tahun 2018 dan 2019, BMKG mengembangkan mekanisme pelaksanaan seleksi yang dapat melaporkan hasil seleksi awal secara real time maupun tahapan seleksi lanjutan antara lain Seleksi Kompetensi Bidang, dan wawancara. Khusus untuk seleksi kompetensi bidang, BMKG dan Sekolah Tinggi Meteorologi, Klimatologi, dan Geofisika (STMKG) merupakan salah satu instansi pertama yang menggunakan CAT dalam proses seleksi siswa ikatan dinas. Untuk peningkatan capaian reformasi birokrasi selanjutnya dan mempertimbangkan perkembangan teknologi yang sangat dinamis, perlu dikembangkan metode seleksi yang dapat menyaring keahlian yang dimiliki oleh calon pegawai sesuai kebutuhan organisasi serta cara pelaporan seleksi yang lebih akuntabel. 2.5.3. Pengembangan pegawai berbasis kompetensi Pengembangan kompetensi dalam periode 5 (lima) tahun ini dilaksanakan sesuai pemenuhan kebutuhan pengembangan kompetensi jangka pendek. Kesenjangan kompetensi belum digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan secara kontinu dalam spektrum pemenuhan kompetensi jangka panjang. Hal ini disebabkan standar kompetensi jabatan belum ditetapkan. Namun dalam kurun waktu 5 (lima) tahun tersebut, pemenuhan kompetensi teknis untuk memperkuat lini pelayanan BMKG telah dilaksanakan secara kontinu. Langkah yang telah dilakukan di tahun 2019 dan 2020 untuk evaluasi dan kontinuitas pengembangan kompetensi jangka panjang adalah perumusan standar kompetensi teknis, serta pemetaan kompetensi manajerial dan sosio kultural sekaligus potensi soft skills SDM BMKG. Pengembangan pegawai berbasis kompetensi yang dikembangkan sampai dengan 2024 perlu mengacu pada peta tersebut dan tentunya didukung oleh penguatan evaluasi hasil pengembangan kompetensi. 2.5.4. Promosi jabatan dilakukan secara terbuka Aspek promosi jabatan merupakan peningkatan faktor penilaian reformasi manajemen SDM yang di periode sebelumnya terfokus pada seleksi terbuka. Selama tahun 2015–2019, BMKG secara konsisten melaksanakan seleksi terbuka untuk level Pejabat Pimpinan Tinggi. Fokus perubahan dalam aspek seleksi terbuka antara lain dalam penyesuaian metode dan tahapan seleksi serta metode penjaringan rekam jejak. Promosi yang dilaksanakan untuk jabatan administrasi didasarkan pada hasil asesmen dan penilaian kinerja yang dilaksanakan dalam forum Tim Penilai Kinerja Instansi. Target dalam aspek ini akan dikembangkan dengan proses manajemen talenta dengan memperhatikan integrasi hasil faktor potensi dan kompetensi SDM, penilaian kinerja dan prestasi, dan rekam jejak yang terukur. Melengkapkan pengembangan aspek ini, aspek akuntabilitas dalam proses manajemen talenta akan dikontrol dengan evaluasi setelah promosi serta pengembangan sistem informasi yang mencakup informasi prestasi dan hasil pemetaan potensi dan kompetensi. 2.5.5. Penetapan kinerja individu Penetapan kinerja individu selama ini dilaksanakan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Kinerja PNS. Proses dan hasil kinerja diakomodir dalam sistem informasi yang terintegrasi dengan sistem informasi pembayaran tunjangan kinerja. Pembayaran tunjangan kinerja didasarkan pada hasil kinerja dan pencapaian target di semester sebelumnya. Dalam proses ini terdapat beberapa peluang pengembangan dalam proses reformasi selanjutnya, yaitu melakukan integrasi kinerja individu dan organisasi, penetapan capaian kinerja yang lebih terukur, serta perbaikan bisnis proses dalam pelaksanaan penilaian. 2.5.6. Sistem Informasi Kepegawaian Menyadari pentingnya dukungan sistem informasi yang unggul, maka dalam periode 2015–2019 telah dibangun sistem informasi kepegawaian dan aplikasi penunjang yang diberi nama Sistem Informasi Manajemen ASN (SIMAS). Sistem informasi dimaksud meliputi: sistem informasi SDM (database), sistem informasi penilaian kinerja, sistem informasi presensi dan aplikasi presensi mobile, sistem informasi jabatan fungsional Pengamat Meteorologi dan Geofisika. Seluruh sistem informasi ini melayani kebutuhan mendasar pelaksanaan pelayanan kepegawaian. Dengan sistem tersebut, pada tahun 2017 telah mengantarkan BMKG memperoleh penghargaan BKN Award dalam Kategori Pengelola Kepegawaian Terbaik Tingkat Lembaga Non Kementerian. Pengembangan yang perlu dilakukan selanjutnya adalah integrasi antar sistem informasi lintas unit kerja, penegasan SOP peremajaan data dan peremajaan sistem informasi sehingga sesuai dengan teknologi terbaru. Integrasi sistem informasi perlu dilakukan dalam mendukung pengambilan keputusan dalam manajemen SDM Aparatur. 2.6. Penguatan akuntabilitas Reformasi dalam penguatan akuntabilitas pada dasarnya adalah untuk implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) dengan tujuan peningkatan efektivitas dan efisiensi pemerintah, dengan menjamin APBN yang fokus dan tepat sasaran. Hasil dari implementasi SAKIP ini adalah menciptakan organisasi yang memiliki kinerja tinggi dan pemanfaatan anggaran secara efektif dan efisien. Hasil evaluasi Reformasi Birokrasi BMKG memperlihatkan hasil penilaian penguatan akuntabilitas tahun 2019 yaitu 4,16 dari nilai maksimal 6,0. Sudah banyak usaha yang dilakukan oleh BMKG, namun usaha tersebut juga tak lepas dari tantangan. 2.6.1. Keterlibatan Pimpinan Keterlibatan pimpinan dalam penentuan dan pemantauan capaian kinerja telah diwujudkan melalui kontribusi dalam penyusunan Dokumen Manajemen Kinerja yaitu Renstra, Indikator Kinerja Utama (IKU), Rencana Kinerja Tahunan (RKT), Perjanjian Kinerja (PK) dan Laporan Kinerja. Pimpinan terlibat langsung serta memahami kinerja yang harus dicapai serta strategi pencapaiannya baik dalam jangka panjang, menengah (5 tahun) dan pendek (tahunan). Pemantauan capaian kinerja dan anggaran telah dilakukan secara berkala (tiap triwulan) melalui Sistem Aplikasi e-kinerja (https://ekinerja.bmkg.go.id/) dan secara kontinu dikembangkan pemutakhiran data kinerja secara bulanan. Setiap Pimpinan pada berbagai tingkatan (Eselon I s/d IV) dapat memantau dan menindaklanjuti hasil pemantauan evaluasi dari target kinerja, rencana aksi, capaian kinerja, melakukan supervisi, coaching dan mentoring kepada setiap bawahannya dalam mewujudkan kinerja organisasi serta memanfaatkannya dalam pengambilan keputusan. Budaya kinerja di lingkungan BMKG telah berjalan dengan baik dengan adanya penerapan manajemen kinerja dan review capaian kinerja secara berkala. Akan tetapi masih diperlukan upaya untuk menumbuhkan budaya kinerja di tiap unit kerja yaitu melalui penguatan komitmen seluruh unit kerja sampai level terkecil. Hal ini dilakukan untuk mengoptimalkan pelaksanaan monitoring dan evaluasi capaian kinerja secara periodik dan memanfaatkan hasil pengukuran capaian kinerja tersebut sebagai dasar pemberian reward and punishment. Selain itu, masih diperlukan penyelarasan kinerja organisasi hingga kinerja masing-masing individu dengan memperhatikan proses bisnis, tugas fungsi serta peran setiap individu terhadap organisasi saat ini. Ukuran kinerja individu ini selanjutnya digunakan sebagai dasar pembayaran tunjangan kinerja. Dengan terintegrasinya e-kinerja dengan SKP sebagai dasar pemberian tunjangan kinerja diharapkan dapat menumbuhkan budaya kinerja dan komitmen kinerja tiap individu. Selain itu, hasil pemantauan capaian kinerja dapat dimanfaatkan secara optimal khususnya dalam pengambilan keputusan untuk perbaikan kinerja kedepan yang mendukung tujuan dan sasaran strategis organisasi. 2.6.2. Pengelolaan Akuntabilitas Kinerja Dalam mendukung pengelolaan akuntabilitas kinerja, beberapa bentuk pengembangan kompetensi telah dilaksanakan dalam kurun waktu 2015–2019. Tema yang diangkat antara lain terkait SAKIP, Monitoring dan Evaluasi Kinerja, dan Penyusunan Formulasi Kinerja. Review formulasi sasaran dan indikator kinerja mulai dari level organisasi sampai tingkat individu juga telah dilakukan. Beberapa dokumen pendukung pengelolaan akuntabilitas kinerja ini juga telah disusun. Dokumen ini antara lain berupa:
1.Rancangan Revisi Peraturan Kepala BMKG Nomor 8 Tahun 2015 tentang Pedoman dan Penerapan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) di lingkungan BMKG; dan
2.SOP mengenai Entry Data Aplikasi e-kinerja BMKG di lingkungan UPT Daerah dan Kantor Pusat. Selain itu aplikasi Aplikasi e-kinerja telah dientri dan dapat diakses dengan mudah oleh seluruh satuan kerja BMKG baik di Pusat dan Daerah. Masyarakat juga dapat mengakses kinerja BMKG sebagai wujud keterbukaan informasi kepada publik. Pemutakhiran data kinerja melalui aplikasi ekinerja ini dilakukan secara bulanan melalui aplikasi e-kinerja. Aplikasi e-kinerja merupakan jawaban BMKG atas rekomendasi dari Tim evaluator Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi terkait ketersediaan informasi kinerja secara daring sebagai wujud akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Integrasi sistem e-performance, dalam rangka meningkatkan pemanfaatan aplikasi e-kinerja dalam pengelolaan kinerja, merupakan satu kebutuhan yang akan dilaksanakan dalam waktu dekat. Diharapkan dengan inisiatif ini maka proses mulai dari penetapan target kinerja, pemantauan dan evaluasi kinerja sampai dengan penilaian kinerja individu (SKP) dapat terhubung satu dengan lainnya. 2.7. Penguatan Pengawasan Program penguatan pengawasan BMKG telah berkembang sesuai dengan tuntutan penguatan pengawasan dalam upaya untuk meningkatkan dan mempertahankan kewajaran pelaporan keuangan. Hal ini juga didorong oleh kesadaran akan luasnya cakupan unit kerja BMKG sehingga memerlukan sistem dan aparat terbaik dalam pengawasan kinerjanya. Capaian penilaian yang meningkat dari 8.26 menjadi 8.31 tentunya menjadi motivasi bagi BMKG untuk secara konsisten tetap berupaya mengembangkan program penguatan pengawasan dalam berbagai lini. Beberapa komponen dalam ranah penguatan pengawasan yang dilakukan oleh BMKG dijelaskan berikut ini. 2.7.1. Gratifikasi Penerapan pelaksanaan program kebijakan penanganan gratifikasi ditandai dengan diterbitkannya Peraturan Kepala BMKG Nomor 4 Tahun 2015 tentang Pedoman Penanganan Gratifikasi di lingkungan BMKG. Melalui Peraturan tersebut, diatur sejumlah standarisasi penanganan Gratifikasi, yang meliputi ruang lingkup, upaya pencegahan serta komitmen dalam melaporkan gratifikasi. Meskipun tidak banyak jumlahnya, namun sejauh ini telah terdapat beberapa pegawai/ pejabat yang telah melakukan pelaporan Gratifikasi atas pemberian yang diwajibkan melaporkan sebagaimana diatur dalam peraturan tersebut. Dalam upaya meningkatkan pelaksanaannya, penerapan pengendalian gratifikasi membutuhkan internalisasi dan peningkatan kesadaran serta komitmen untuk melaporkan setiap kejadian gratifikasi oleh seluruh pegawai. Sosialisasi terus-menerus dan memberikan contoh penerapannya menjadi satu upaya untuk menguatkan budaya transparansi ini. 2.7.2. Penerapan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) Melalui Peraturan Kepala BMKG Nomor Kep.3 Tahun 2011 tentang Penyelenggaraan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah di Lingkungan BMKG, BMKG mendeklarasikan diri dalam penerapan SPIP di seluruh unit kerja dan unit Pelayan Teknis di seluruh Indonesia. Tingkat kematangan SPIP BMKG melalui hasil QA oleh Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) adalah sebesar 3,227 dengan kategori “Terdefinisi”. Pada level tersebut, BMKG dinyatakan telah melaksanakan praktik pengendalian intern dan terdokumentasi dengan baik. Namun evaluasi atas pengendalian intern dilakukan tanpa dokumentasi yang memadai. Beberapa kelemahan pengendalian terjadi dengan dampak yang cukup berarti bagi pencapaian tujuan organisasi, dan BMKG memandang hal ini sebagai menjadi peluang peningkatan kedepannya. Dalam meningkatkan penerapan hasil QA tersebut, dibutuhkan kesinambungan penerapan SPIP melalui monitoring dan evaluasi atas identifikasi risiko, pengendalian atas risiko dan manajemen risiko. Upaya yang berkelanjutan perlu dilakukan untuk memastikan hal tersebut tercapai sesuai rencana. 2.7.3. Whistle-Blowing System Kebijakan implementasi pelaporan whistleblowing system (WBS) ditetapkan BMKG dengan dasar pelaksanaan melalui Peraturan Kepala BMKG Nomor 15 Tahun 2015 tentang Sistem Pelaporan dan Penanganan Pelanggaran (Whistleblowing System) di lingkungan BMKG. Penanganan pelaporan WBS diterapkan melalui tahapan verifikasi, pengumpulan bukti awal dan pemeriksaan. BMKG memahami bahwa setiap organisasi dapat memiliki sistem whistleblowing, namun hanya sedikit yang memiliki niat dan melakukan upaya yang signifikan untuk membuat sistem ini bekerja secara efektif. Kendala utama penerapan maksimal dari efektivitas penerapan WBS adalah whistleblowing system ini hanya bekerja secara efektif dalam budaya terbuka dan etis, di mana pegawai secara aktif terdorong untuk membuat laporan atau menyampaikan kekhawatiran tentang adanya tanda-tanda fraud. 2.7.4. Penanganan Benturan Kepentingan Penerapan pelaksanaan program kebijakan penanganan Benturan Kepentingan diawali dengan diterbitkannya Peraturan Kepala BMKG Nomor 4 Tahun 2015 tentang Pedoman Penanganan Benturan Kepentingan di lingkungan BMKG. Tahapan dalam penanganan benturan kepentingan, adalah penyusunan kerangka kebijakan, identifikasi benturan kepentingan, menyusun strategi penanganan benturan kepentingan dan tindakan yang diperlukan. Untuk memperlancar pengelolaan benturan kepentingan perlu dilakukan kembali sosialisasi serta evaluasi terhadap sumber penyebab benturan kepentingan seperti penyalahgunaan kekuasaan, wewenang dan jabatan, kepentingan pribadi, gratifikasi, suap dan korupsi, kolusi dan nepotisme serta kelemahan sistem pengendalian internal. 2.7.5. Pembangunan Zona Integritas Pencanangan BMKG selaku wilayah Zona Integritas dilakukan pada 3 Februari 2015. Pencanangan tersebut dilanjutkan dengan penandatanganan Komitmen Pencegahan Korupsi Terintegrasi pada tanggal 5 Mei 2015. Tindak lanjut atas pencanangan Zona Integritas dan penandatanganan Komitmen Pencegahan Korupsi Terintegrasi dilakukan melalui pembangunan Zona Integritas Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBK/ WBBM) pada unit kerja. Tercatat terdapat 2 (dua) unit kerja di BMKG yang telah mendapatkan predikat WBK, yakni BBMKG Wilayah III Denpasar pada Tahun 2017 dan BBMKG Wilayah IV Makassar pada Tahun 2019. Dalam tahun mendatang, direncanakan upaya sistematis agar jumlah unit kerja yang dibangun dan ditargetkan memiliki predikat Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBK/ WBBM) dapat meningkat. Peningkatan atas jumlah unit kerja yang berpredikat WBK/ WBBM di BMKG dapat menumbuhkan pulau integritas yang akan memicu realisasi Zona Integritas secara komprehensif di BMKG. 2.7.6. Perwujudan Peran Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP) yang Efektif Efektivitas APIP BMKG tergambar melalui penilaian Kapabilitas APIP BMKG. Melalui hasil QA Tim evaluator BMKG, saat ini APIP BMKG memiliki skor Internal Audit Capability Model (IACM) sebesar 3 dengan predikat Integrated (level 3). Pencapaian skor tersebut telah memenuhi target RPJMN tahun 2015–2019. Capaian ini tentunya tidak lepas dari upaya inovasi dan peningkatan peran APIP baik selaku Assurance maupun selaku Consulting. Penguasaan terhadap Area-area Proses Kunci APIP dengan skor 3 telah diinstitusionalisasikan dan didukung dengan komitmen pelaksanaannya, penyediaan sumber daya yang memadai, implementasi kebijakan/prosedur/standar, pengukuran aktivitas, dan verifikasi kesesuaian aktivitas dengan kebijakan/prosedur/standar yang ditetapkan Peran penting APIP BMKG tergambar pula dalam dukungan pimpinan. Peran assurance maupun konsultansi didesain untuk memberikan nilai tambah dan peningkatan kualitas operasional instansi pemerintah dalam mencapai tujuannya. Tantangan terbesar dalam upaya peningkatan target (skor = 4) pada tahun-tahun mendatang terkait dengan sumber daya, baik sumber daya manusia (kuantitas) maupun sumber daya anggaran. 2.8. Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik mengamanatkan agar semua penyelenggara pelayanan publik dapat menyediakan pelayanan yang berkualitas bagi pengguna layanan, atau yang kerap disebut sebagai pelayanan prima. Pelayanan prima memberikan jaminan atas terpenuhinya kepuasan dan kebutuhan masyarakat yang merupakan pengguna layanan. Dengan demikian, dapat dimengerti bahwa semua instansi pemerintah, mulai dari Kementerian/Lembaga, Provinsi hingga Kabupaten/Kota harus memiliki pelayanan prima. Dalam rangka meningkatkan layanan masyarakat, BMKG telah memiliki Unit Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP), yang dilengkapi dengan Sistem Layanan Online. Peningkatan pelayanan publik diukur dalam 5 (lima) aspek yaitu standar pelayanan, budaya pelayanan prima, pengelolaan aduan, penilaian kepuasan terhadap layanan, dan pemanfaatan teknologi informasi. Hasil penilaian Reformasi Birokrasi tahun 2019 memperlihatkan nilai aspek peningkatan pelayanan publik sebesar 4,17 dari skala 6,0. Adapun capaian dan kendala/hambatan dalam pelaksanaan 5 (lima) aspek tersebut adalah sebagai berikut: 2.8.1. Standar Pelayanan Pelayanan publik kepada masyarakat difokuskan melalui Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP) pada level Pusat dan daerah yang diatur dalam Peraturan BMKG Nomor1 Tahun 2019 tentang Pelayanan Terpadu Satu Pintu di Lingkungan BMKG. Pada level daerah dengan banyak UPT daerah pada tingkat provinsi dan kabupaten/kotamadya maka dikeluarkan aturan terkait pengaturan lintas unit yang tertuang dalam Standard Operating Procedures (SOP) Nomor: SOP/004/KB/II/2019 tentang Pelayanan Informasi Meteorologi, Klimatologi, dan Geofisika antar unit Pelayanan Terpadu Satu Pintu Daerah di Lingkungan BMKG. Kedua aturan tersebut memberikan kejelasan terhadap kebijakan dan pelaksanaan standar pelayanan di BMKG. Dalam penyediaan kebijakan dan pelaksanaan standar pelayanan ini dibutuhkan waktu cukup lama karena perbedaan signifikan kondisi dan sarana prasarana antara pusat, provinsi dan level di bawahnya. Review dan perbaikan antar peraturan menjadi pertimbangan lain dalam menetapkan standar pelayanan. Selain itu, sinkronisasi antar unit pelaksana pelayanan publik harus dapat tergambar jelas agar tidak terjadi tumpang tindih dalam pemberian layanan. 2.8.2. Budaya Pelayanan Prima Target dari penerapan budaya pelayanan prima ini adalah meliputi seluruh level, mulai level pejabat sampai pada level staf. Hal ini diupayakan dalam rangka meningkatkan mutu dan kualitas layanan publik. Berbagai sosialisasi, diklat, bimbingan teknis, workshop yang berkaitan dengan peningkatan kompetensi teknis, soft skill dan attitude serta motivasi terus menerus dilakukan mulai dari pelatihan dasar CPNS sampai pada level pejabat tinggi. Di sisi lain, peningkatan kompetensi SDM ini tentu saja harus diselaraskan dengan kemajuan teknologi dan informasi guna mendukung pelayanan prima. Sampai dengan tahun 2019 persentase pegawai yang telah mengikuti pendidikan dan pelatihan sebanyak 173,67%, dengan persentase alumni diklat yang telah berkontribusi terhadap kinerja organisasi sebanyak 76,79%. Hasil dari kegiatan pendidikan dan pelatihan, bimbingan teknis dan workshop ini telah menghasilkan berbagai inovasi yang menguatkan sektor pelayanan publik. Inovasi yang berbasis digital terbukti telah dapat memberikan kemudahan akses bagi para pengguna seperti Aplikasi Mobile InfoBMKG dan Sosial Media. Konten infografis yang menarik pada Instagram dan Twitter telah meningkatkan jumlah subscriber pada konten channel Youtube InfoBMKG baik di Kantor Pusat maupun di UPT BMKG di daerah. Untuk menguatkan budaya pelayanan prima, maka sistem reward dan punishment mulai diterapkan di lingkungan BMKG dengan memberikan dan mengusulkan penghargaan dan tanda jasa kepada para pegawai yang berprestasi pada level Nasional maupun lembaga. Tantangan dalam penerapan budaya pelayanan prima utamanya adalah pada pemerataan peningkatan kompetensi pelayanan prima pada seluruh pegawai BMKG. Perlu dilakukan langkah-langkah strategis dan relevan dalam menyiapkan skema kegiatan peningkatan kapasitas SDM. 2.8.3. Pengelolaan Pengaduan Pengelolaan pengaduan dilakukan melalui aplikasi LAPOR yang sudah tersedia di laman website BMKG (https://bmkg.go.id) untuk mempermudah para pengguna dalam menyampaikan pengaduan terhadap layanan informasi BMKG. Selain itu pengaduan juga dapat disampaikan melalui kotak - kotak saran dan masukan yang ditempatkan di hampir seluruh ruang PTSP baik di BMKG Pusat maupun di UPT daerah. Kendala yang sampai saat ini dihadapi adalah belum terintegrasinya data pengaduan untuk mempermudah tindak lanjut dan perbaikan layanan. Kemajuan teknologi dan kompetensi SDM bidang TIK tentunya menjadi peluang untuk dapat mengatasi kendala ini. 2.8.4. Penilaian Kepuasan Terhadap Layanan Salah satu bukti terjadinya peningkatan kualitas pelayanan publik ditandai dengan semakin baiknya persepsi masyarakat atas penyelenggaraan pelayanan publik. Hal ini tergambar oleh semakin meningkatnya Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) dari tahun 2015– 2019 yang dapat dicermati pada gambar di bawah ini. Gambar 2.3. Hasil Survei IKM Tahun 2015–2019 di BMKG Hasil capaian tersebut bukan hanya atas layanan dilakukan oleh BMKG Pusat saja tetapi juga atas layanan yang dilakukan oleh Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPT) di 34 provinsi yang menjadi koordinator Survei Kepuasan Masyarakat (SKM). Mekanisme pelaksanaan survei ini tentunya mengikuti ketentuan yang telah diatur melalui Peraturan BMKG Nomor13 Tahun 2019 tentang Pedoman Survei Kepuasan Masyarakat. Tantangan yang sering dihadapi dalam pengukuran SKM adalah ketepatan waktu dalam pelaporan hasil SKM serta belum tersedianya perangkat pengolahan hasil SKM secara otomatis untuk mempermudah perolehan nilai IKM. Ini menjadi peluang peningkatan bagi penerapan teknologi yang sesuai. 2.8.5. Pemanfaatan Teknologi Informasi Bukti lain dari terjadinya peningkatan kualitas pelayanan publik terlihat dari inovasi pelayanan publik yang dikembangkan oleh Unit Penyelenggara Pelayanan Publik. Inovasi pelayanan publik merupakan wujud dari semangat dan pemikiran kreatif penyelenggara pelayanan publik pada level pusat dan daerah untuk memberikan pelayanan yang lebih baik daripada biasanya. Salah satu bukti nyata yang cukup menarik adalah digunakan teknologi dan informasi dalam peningkatan layanan informasi MKG yaitu Prakiraan Cuaca Nasional Berbasis Digital (National Digital Weather Forecast). Sejak awal dikembangkan di tahun 2015, inovasi ini telah bertransformasi dari pembuatan prakiraan manual menjadi digital oleh para prakirawan di 34 provinsi yang ditunjuk sebagai koordinator prakiraan dengan produk prakiraan skala kabupaten dan periode prakiraan 3 (tiga) hari. Prakiraan Cuaca berbasis digital ini kemudian ditingkatkan kembali performanya pada pertengahan tahun 2018 dengan hasil akhir prakiraan cuaca berbasis kecamatan dengan periode prakiraan 7 hari. Produk prakiraan yang dihasilkan bukan hanya dalam bentuk teks dan gambar tetapi sudah dalam format open data for public yang mudah digunakan oleh pengguna internal dan eksternal BMKG. Pemanfaatan teknologi informasi juga dilakukan pada bagian akhir dari layanan yaitu diseminasi dengan peningkatan performa dari aplikasi mobile InfoBMKG 4.0. Inovasi yang telah diresmikan oleh Wakil Presiden Jusuf Kalla pada tanggal 30 Agustus 2018 tersebut ditujukan untuk dapat memberikan layanan informasi MKG secara lebih presisi dan akurat. Tantangan dalam ranah ini adalah sinkronisasi antar unit teknis dalam persiapan dan pengembangan layanan informasi MKG berbasis digital. administrasi dan kelembagaan; budaya birokrasi; serta globalisasi dan transformasi digital. 3.1. Lingkungan Reformasi Birokrasi 3.1.1. Politisasi dan Kooptasi Birokrasi Netralitas birokrasi haruslah menjadi langkah awal untuk menciptakan aparatur yang profesional dan kompeten. Ketidaknetralan pegawai dapat memberikan pengaruh yang signifikan pada pegawai seperti kinerja yang rendah dan rentan terhadap korupsi, kolusi dan nepotisme. Hal ini terutama dapat terjadi jika tidak terbangunnya sistem integritas nasional, pengawasan intern pemerintah yang kapabel dan matang, serta etika publik yang terpelihara dengan baik. Mengacu ke Peraturan Kepala BMKG Nomor 4 Tahun 2014 tentang Kode Etik PNS BMKG, netralitas menjadi pengejawantahan dari nilai profesional yang merupakan salah satu nilai dasar BMKG. Netralitas pegawai turut menjamin akuntabilitas dalam pelaksanaan pekerjaan dan kapabilitas pegawai dalam mewujudkan pelayanan publik yang lebih baik. 3.1.2. Penegakan dan kepastian Hukum Pendekatan koersif yaitu melalui penegakan hukum, sangat diperlukan dalam Reformasi Birokrasi. Lemahnya penegakan hukum mengakibatkan tidak berjalannya sistem reward dan punishment. Di satu sisi, BMKG perlu mendorong pemberian penghargaan bagi pegawai atau unit kerja yang mampu melakukan terobosan dalam mendukung keberhasilan Reformasi Birokrasi. Di sisi lain, perlu ada sanksi yang tegas bagi pihak-pihak yang tidak melaksanakan atau bahkan tidak merespons proses Reformasi Birokrasi. Pemberian penghargaan dan sanksi tersebut perlu dituangkan dalam regulasi dan kebijakan yang jelas dan tegas. 3.1.3. Administrasi dan Kelembagaan Aspek administrasi dan kelembagaan dapat dilihat dalam beberapa prinsip dasar, yaitu aspek struktur, proses, kepegawaian dan hubungan antara pemerintah dan masyarakat. Struktur yang mendukung pencapaian kinerja dan berorientasi mempermudah proses pelayanan publik sehingga tidak terlalu gemuk dan membuat potensi birokrasi tidak dapat berkembang. Proses pelayanan yang tidak berbasis prinsip efisiensi, efektivitas dan keadilan juga membuat birokrasi senantiasa mendapatkan stigma yang negatif. Selain itu rendahnya kapabilitas, kompetensi, dan kemampuan juga membuat lemahnya profesionalisme dari aparatur negara. 3.1.4. Budaya Birokrasi Budaya birokrasi merupakan seperangkat nilai dan sistem berdasarkan pengalaman yang menginternalisasi. Hal tersebut kemudian diaplikasikan dalam sikap, tingkah laku dan perbuatan yang dilakukan oleh segenap sumber daya yang terdapat dalam birokrasi. Dalam proses panjang pelembagaan birokrasi, budaya dan nilai dianggap sebagai penyusun aspek konvensi informal yang diafirmasi dalam bentuk variasi tata kelola penyelenggaraan pemerintahan. Budaya birokrasi yang negatif dapat menjadi penghambat untuk mewujudkan birokrasi yang profesional. Nilai-nilai anti-korupsi yang belum terinternalisasi menjadikan upaya mewujudkan birokrasi yang bersih dan akuntabel kehilangan modalitas mendasarnya. 3.1.5. Globalisasi dan Tujuan Pembangunan Berkelanjutan Sustainable Development Goals (SDGs) menjadi rujukan bersama bagi pemerintahan di seluruh dunia untuk menciptakan kondisi dunia yang lebih baik dengan terwujudnya 17 tujuan berkelanjutan pada tahun 2030. Pengetahuan dasar yang memadai terhadap SDGs diharapkan dapat membantu para ASN dalam memposisikan perannya di kancah global maupun regional. Saat ini pada tataran global terdapat sejumlah isu yang menarik perhatian negara-negara di seluruh dunia, yang antara lain berkaitan dengan pemanfaatan “Big Data”, pelayanan terintegrasi (integrated service), pelayanan yang lebih mengakomodir keunikan individu masyarakat, dan pemanfaatan artificial intelligence di ranah publik. Dalam era globalisasi, aparatur juga perlu mengembangkan kompetensi sosio-kultural. Kompetensi ini akan menolong aparatur untuk beradaptasi secara selaras dengan tuntutan zaman dan kondisi lingkungan stratejik global dan regional, sekaligus tetap membumi dan memperhatikan khasanah lokal. 3.1.6. Revolusi Industri 4.0 Perkembangan “Revolusi Industri Tahap 4” (dikenal juga sebagai Revolusi Industri 4.0) menciptakan dinamika dan sejumlah tantangan baru yang unik bagi pemerintahan di seluruh dunia, tidak terkecuali di Indonesia. Seiring dengan perkembangan teknologi, maka cara kerja pemerintah dan pola hubungan/interaksi pemerintah dengan masyarakat juga mengalami perubahan mendasar. Pemanfaatan teknologi mobile internet, komputasi awan, kecerdasan buatan, big data, dan Internet of Things (IoT) akan mendorong kementerian/lembaga/ pemerintah daerah untuk memberikan layanan mandiri, layanan bergerak, dan layanan cerdas yang fleksibel dan tanpa batas bagi masyarakat. Saat ini dunia ini akan memasuki era Society 5.0 atau masyarakat 5.0 dimana, yang didefinisikan sebagai sebuah masyarakat yang berpusat pada manusia yang menyeimbangkan kemajuan ekonomi dengan penyelesaian masalah sosial melalui sistem yang sangat mengintegrasikan ruang maya dan ruan fisik. Revolusi industri 4.0 yang dinilai berpotensi dalam mendegradasi peran manusia yang melahirkan sebuah konsep yaitu Society 5.0. Melalui konsep ini diharapkan membuat kecerdasan buatan akan mentransformasi big data yang dikumpulkan melalui internet pada segala bidang kehidupan menjadi suatu kearifan yang baru, dengan harapan untuk meningkatkan kemampuan manusia dalam membuka peluang-peluang bagi manusia. Pada industri 4.0, masyarakat mencari, mengutip, dan menganalisis data atau informasi dengan mengakses layanan cloud melalui internet. Sedangkan, pada Society 5.0 sejumlah besar informasi dari sensor di ruang fisik terakumulasi di dunia maya dan dianalisis oleh kecerdasan buatan, dan hasilnya diumpan kembali ke manusia dalam ruang fisik dalam berbagai bentuk. Pemerintah harus memberikan ruang yang lebih luas bagi masyarakat untuk menyampaikan aspirasi dan mengkritisi area sektor publik yang selama ini terbatas menjadi ranah eksklusif pemerintah. Pada saat yang bersamaan, pemerintah juga harus mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan zaman dan melakukan transformasi digital untuk bertahan di era Revolusi Industri 4.0. 3.2. Isu-Isu Strategis Reformasi Birokrasi Isu strategis Reformasi Birokrasi adalah beberapa hal terkini yang segera direspon oleh BMKG dalam mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik, diantaranya penyederhanaan struktur dan kelembagaan birokrasi, program pemindahan ibu kota negara, dan pemanfaatan teknologi. 3.2.1. Penyederhanaan Struktur dan Kelembagaan Birokrasi Salah satu arahan Presiden Republik Indonesia dalam pidato pelantikannya adalah penyederhanaan birokrasi menjadi hanya 2 (dua) level serta mengalihkan jabatan administrator menjadi jabatan fungsional. Arahan ini kemudian segera ditindaklanjuti Kementerian/Lembaga. BMKG merupakan salah satu institusi yang segera merespons dengan melakukan penyesuaian-penyesuaian dalam rangka penerapan kebijakan ini. Penyederhanaan birokrasi merupakan respons pemerintah terhadap tantangan-tantangan global yang saat ini dihadapi. Adaptasi ini dilakukan untuk mewujudkan organisasi yang dapat bergerak lebih lincah dalam mengikuti tuntutan perkembangan zaman. 3.2.2. Pemindahan Ibu Kota Negara Dalam rangka menciptakan pemerataan pembangunan dan pengelolaan pemerintahan yang lebih baik Presiden telah mengumumkan pemindahan Ibu Kota Negara dari DKI Jakarta ke sebagian wilayah Kabupaten Kutai Kartanegara dan Kabupaten Penajam Paser Utara, Provinsi Kalimantan Timur. Sehubungan dengan hal tersebut, perlu disiapkan rencana yang terintegrasi antara pemindahan Ibu Kota Negara dengan Road Map Reformasi Birokrasi 2020–2024, meliputi transformasi kelembagaan, SDM Aparatur, sistem dan prosedur kerja ASN, akuntabilitas dan pengawasan atas kinerja ASN serta pelayanan publik. Pemindahan Ibu Kota Negara merupakan isu strategis yang mungkin akan lebih terasa bagi BMKG karena sebagian besar sistem operasional BMKG terpusat di Ibukota. Hal ini tentu akan mempengaruhi berbagai aspek pelaksanaan tugas BMKG. Perencanaan yang matang dan hati-hati harus dilakukan untuk mempersiapkan hal ini. 3.2.3. Transformasi Digital Pesatnya perkembangan teknologi berdampak pada pelaksanaan tugas dan fungsi pemerintahan dengan pemanfaatan teknologi, khususnya teknologi digital. Tantangan global menuntut para eksekutif untuk cakap dan respons dalam menjalankan proses-proses pelayanan pemerintahan berbasis digital atau elektronik. Isu transformasi digital menjadi penting untuk direspon dalam merumuskan langkah strategis untuk mewujudkan pemerintahan kelas dunia di tahun 2025. Dalam hal ini, BMKG harus melakukan transformasi digital melalui pelaksanaan tata kelola SPBE yang terpadu dalam rangka mendukung transformasi proses bisnis pemerintahan untuk mewujudkan layanan mandiri, layanan bergerak dan layanan cerdas yang fleksibel dan tanpa batas. Pandemi Covid-19 telah memaksa semua pihak untuk beradaptasi dengan pola hidup yang baru. Cara baru dalam melakukan pekerjaan kemudian muncul sebagai respons agar perekonomian dan sendi-sendi kehidupan yang lain tetap berjalan. Adanya protokol kesehatan untuk social distancing yang memaksa sebagian dari pegawai untuk bekerja dari rumah (work from home) membuat banyak hal harus dilakukan secara remote melalui pemanfaatan teknologi. Hal ini tentunya akan merubah banyak hal, bahkan mungkin sampai setelah pandemi berakhir. Pertimbangan kebijakan baru terkait cara kerja baru untuk aparatur pemerintah mulai bermunculan. Teknologi akan memainkan peran yang lebih besar dalam perubahan pola kerja ASN. 3.2.4. Arahan Utama Presiden Republik Indonesia Presiden menetapkan 5 (lima) arahan utama sebagai strategi dalam pelaksanaan misi Nawacita dan pencapaian sasaran Visi Indonesia 2045. Kelima arahan tersebut mencakup Pembangunan SDM, Pembangunan Infrastruktur, Penyederhanaan Regulasi, Penyederhanaan Birokrasi, dan Transformasi Ekonomi. Peran Reformasi Birokrasi untuk mewujudkan kelima arahan utama Presiden tentang pembangunan nasional di atas adalah memastikan setiap program/kegiatan dilakukan dalam rangka mengakselerasi pencapaian kelima sasaran tersebut. Dalam hal pembangunan SDM, Reformasi Birokrasi perlu mendorong setiap ASN agar memiliki keterampilan dan kompetensi spesifik yang dapat membantu birokrasi menghadapi era digital dan industri 4.0. Dalam hal pembangunan infrastruktur, Reformasi Birokrasi berperan untuk memastikan penggunaan anggaran dilakukan secara efektif, efisien, dan bebas dari segala penyimpangan. Salah satu perwujudannya adalah dengan meningkatkan pengawasan pada proyek strategis nasional. Dalam hal penyederhanaan regulasi, Reformasi Birokrasi mengupayakan terbentuknya regulasi yang ideal di mana kuantitas regulasi perlu disederhanakan, namun tetap membawa dampak yang lebih baik, salah satunya adalah dengan mempercepat penyusunan Omnibus Law. Selain itu penyederhanaan regulasi perlu untuk dilakukan seluruh kementerian/lembaga/pemerintah daerah dalam rangka menciptakan kemudahan berusaha dan pembangunan ekonomi, serta meningkatkan efektivitas berbagai program pemerintah yang memerlukan kolaborasi lintas instansi. Gambar 3.1. Arahan Utama Presiden Republik Indonesia Dalam hal penyederhanaan birokrasi, Reformasi Birokrasi perlu dilakukan dengan memangkas berbagai prosedur dan jenjang yang panjang dan berbelit. Salah satunya dengan melakukan penyederhanaan struktur organisasi menjadi lebih ramping dan efisien. Penyederhanaan birokrasi ini dilakukan untuk menciptakan kemudahan berusaha serta menekan berbagai biaya yang mengakibatkan ekonomi biaya tinggi. Dalam hal transformasi ekonomi, Reformasi Birokrasi perlu mengarahkan kementerian/lembaga/pemerintah daerah untuk memastikan setiap program dan kegiatannya dirancang untuk sebesar-besarnya kesejahteraan rakyat dan memangkas berbagai biaya birokrasi yang menyebabkan efisiensi dan pemborosan. 4.2. Sasaran Sasaran Reformasi Birokrasi BMKG disesuaikan dengan sasaran pembangunan bidang MKG sebagaimana dituangkan dalam Peraturan Kepala BMKG tentang Rencana Strategis BMKG Tahun 2020–2024 dan merujuk pada sasaran pembangunan sub sektor aparatur negara, sebagaimana dituangkan dalam Peraturan Presiden Nomor 18 Tahun 2020 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Tahun 2020–2024, yaitu:
1.Birokrasi yang Bersih dan Akuntabel;
2.Birokrasi yang Kapabel;
3.Pelayanan Publik yang Prima. Ketiga sasaran Reformasi Birokrasi tersebut diyakini merupakan pengungkit utama dari pencapaian tujuan dan berbagai indikatornya. Selain itu penetapan ketiga sasaran di atas juga mempertimbangkan keberlanjutan dari sasaran Reformasi Birokrasi periode sebelumnya dengan memperhatikan lingkungan strategis pemerintah Sasaran Reformasi Birokrasi BMKG 2020–2024 secara rinci terdapat tujuh indikator sasaran yang akan menjadi tolok ukur keberhasilan sasaran Reformasi Birokrasi 2020–2024. Di bawah ini adalah rincian dari indikator sasaran Reformasi Birokrasi 2020–2024 beserta baseline tahun 2019 dan target pada tahun 2024: Tabel 4.1. Sasaran dan Target Reformasi Birokrasi 2020–2024 SASARAN INDIKATOR SASARAN BASELINE 2019 TARGET 2024 Birokrasi yang bersih dan akuntabel Indeks Perilaku Anti Korupsi minimal baik 6.15 6.5 Predikat SAKIP minimal A BB AA Opini BPK mempertahankan WTP WTP WTP Birokrasi yang kapabel Indeks Kelembagaan baik 4,04 5 Predikat Penilaian SPBE minimal Baik (Indeks SPBE >3, nasional 2.6 targetnya): 3.1 4.5 Nilai Indeks Profesionalitas ASN - 100 Pelayanan Publik yang Prima Indeks Pelayanan Publik yang Baik 8.39 9.0 4.3. Strategi Dalam rangka memastikan pencapaian tujuan dan sasaran Road Map Reformasi Birokrasi 2020–2024 tercapai, strategi pelaksanaan Reformasi Birokrasi harus ditetapkan sebaik mungkin. Road Map Reformasi Birokrasi 2020–2024 ini menetapkan hal-hal baru yang tidak ada pada Road Map periode sebelumnya namun juga tetap mempertahankan hal-hal baik yang dianggap efektif dari Road Map periode sebelumnya. Penambahan hal baru tersebut misalnya adalah ditetapkannya sasaran dan indikator program yang terukur agar ketercapaian perubahan pada setiap area dapat lebih dimonitor secara riil. Adapun diantara hal yang masih tetap dipertahankan dari Road Map periode sebelumnya adalah pengorganisasian pelaksanaan Reformasi Birokrasi kedalam tingkatan nasional dan institusional serta pelaksanaan quick win pada tingkatan nasional dan instansional. Secara umum, hubungan antara tujuan, sasaran, serta strategi pelaksanaan Reformasi Birokrasi 2020–2024 dapat terlihat pada gambar di bawah ini. Gambar 4.1. Hubungan antara Tujuan dan Sasaran Reformasi Birokrasi dengan Strategi Pelaksanaan Reformasi Birokrasi 2020–2024 Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di BMKG dibagi ke dalam dua tingkatan pelaksanaan, yaitu: 4.3.1. Tingkat Lembaga Di tingkat lembaga pelaksanaan Reformasi Birokrasi mencakup implementasi kebijakan/program sebagaimana digariskan secara nasional melalui program makro, program meso, dan pelaksanaan program atau inovasi lainnya yang masih menjadi bagian dari upaya percepatan Reformasi Birokrasi Nasional. Pada tingkatan ini Lembaga harus memastikan bahwa pelaksanaan Reformasi Birokrasi di BMKG akan mendukung pencapaian sasaran Reformasi Birokrasi Nasional. Program-program yang dilaksanakan di tingkat Lembaga harus merupakan pengejawantahan dari strategi dan program-program nasional Reformasi Birokrasi. 4.3.2. Tingkat Unit Kerja Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di tingkat Unit Kerja mencakup implementasi dari program-program yang telah ditetapkan oleh lembaga. Unit kerja harus memastikan bahwa program-program ini dilaksanakan dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang mendukung pencapaian tujuan. Setiap program dapat terdiri dari satu atau lebih kegiatan yang mendukung. Pada umumnya setiap program tidak hanya melibatkan satu unit kerja tertentu dalam pelaksanaannya, namun lebih merupakan satu bentuk kolaboratif dari berbagai unit kerja yang ada di BMKG. 4.4. Program-Program Pencapaian tujuan dan sasaran Reformasi Birokrasi dilakukan melalui program-program prioritas yang dipandang strategis, cepat dan efektif untuk mewujudkan pemerintahan kelas dunia. Program Reformasi Birokrasi di BMKG 2020–2024 tertuang dalam Matriks Program Reformasi Birokrasi BMKG 2020–2024. Program-program ini kemudian harus diturunkan menjadi rencana perubahan dalam bentuk kegiatan-kegiatan di tingkat unit kerja. 4.5. Quick Wins 4.5.1. Penyederhanaan Birokrasi Penyederhanaan birokrasi di instansi pemerintah merupakan arahan Presiden Joko Widodo yang bertujuan untuk mempercepat pengambilan keputusan. Penyederhanaan birokrasi dilakukan dengan mengurangi jabatan struktural menjadi 2 (dua) level eselon, serta mengganti Jabatan Administrator (Eselon III) dan Pengawas (Eselon IV) dengan Jabatan Fungsional (JF). Sebagai tindak lanjut dari arahan Presiden tersebut, melalui surat edaran Menteri PAN dan Reformasi Birokrasi Nomor 384 Tahun 2019 semua kementerian dan lembaga diminta melakukan langkah- langkah strategis dan konkret untuk penyederhanaan birokrasi di masing-masing instansi. Dalam surat edaran tersebut juga dikatakan bahwa proses transformasi jabatan struktural Eselon III dan Eselon IV dilakukan paling lambat pada minggu keempat bulan Juni tahun 2020. Merujuk surat edaran tersebut, melalui surat Kepala BMKG Nomor KP.04/005/KB/VI/2020 Tanggal 30 Juni 2020 BMKG telah mengusulkan penyetaraan jabatan Eselon III dan Eselon IV di BMKG. Dalam surat tersebut diusulkan 119 (seratus sembilan belas) jabatan Eselon IV dan 55 (lima puluh lima) jabatan Eselon III untuk disetarakan menjadi jabatan fungsional. Langkah ini menunjukkan bentuk dukungan BMKG terhadap kebijakan nasional yang menjadi agenda pemerintah. Paling lambat pada Desember 2020 ini, seluruh proses penyederhanaan birokrasi ini diharapkan sudah selesai dilakukan. 4.5.2. Pembangunan BMKG Corporate University BMKG menghadapi tantangan dalam menyelaraskan visi misi dengan arah pembangunan dunia, kemajuan teknologi dan perkembangan masyarakat digital. Sebagai Lembaga Pemerintah yang berwenang dalam pengelolaan informasi cuaca, iklim dan gempa bumi, kondisi ini menjadi pendorong bagi BMKG untuk terus berinovasi agar tidak tertinggal dalam menjalankan fungsinya memberikan layanan publik. Memiliki SDM yang kompeten dan profesional sebagai aset utama organisasi akan mempercepat terwujudnya fungsi BMKG sebagai lembaga koordinator (leading institution) dalam bidang meteorologi, klimatologi dan geofisika di tingkat nasional, sekaligus berperan aktif di dunia internasional. Sejalan dengan amanah Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS, dalam menjawab tantangan yang ada saat ini, BMKG bertekad membangun Sistem Pengembangan SDM yang terintegrasi (BMKG Corporate University). Sistem ini akan menjadi strategic engine yang digerakkan oleh people, process dan resources yang akan menghasilkan SDM yang berkinerja tinggi melalui pembelajaran berkelanjutan. Dengan membentuk Corporate University BMKG, diharapkan dapat menguatkan budaya pembelajar di lingkungan BMKG. Corporate University merupakan suatu sistem pembelajaran (learning system) yang terhubung pada kebutuhan pencapaian performa (performance) suatu organisasi/perusahaan. Pembelajaran yang ditawarkan dalam corpu menggunakan pendekatan 10:20:70, dimana 10% merupakan pembelajaran formal di kelas-kelas, 20% social learning yang diantaranya dilakukan melalui mentoring, coaching atau benchmarking, dan 70% experiential learning atau pembelajaran yang dilakukan pada tempat kerja. 4.5.3. Penguatan Iklim Inovasi di BMKG Penguatan iklim inovasi di BMKG merupakan bagian dari penguatan pola pikir dan budaya kerja agar mampu melakukan perubahan kearah kinerja yang lebih baik. Sesuai dengan hasil evaluasi Reformasi Birokrasi BMKG tahun 2019, diketahui bahwa upaya internalisasi penerapan Reformasi Birokrasi belum signifikan dalam upaya memahami bahwa reformasi birokrasi merupakan hal yang penting bagi organisasi. Agen perubahan yang ada belum seluruhnya dapat mendorong dan mewujudkan hasil perubahan budaya kerja yang terukur pada unit kerjanya. Penerapan reformasi birokrasi masih dianggap sebagai tugas tambahan dan belum menjadi bagian yang terintegrasi dengan strategi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam pelaksanaan tugas sehari-hari. Seharusnya setiap unit kerja mengimplementasikan delapan area perubahan secara nyata dalam menjalankan aktivitas sehingga perubahan pola pikir dan budaya kerja seluruh jajaran dapat dirasakan. Oleh karena itu BMKG perlu melakukan internalisasi arah perubahan yang dicanangkan kepada seluruh pegawai BMKG sehingga paham arah perubahan dan terlibat secara langsung. Proses internalisasi ini salah satunya yaitu dengan memperkuat peran agen perubahan. Penguatan iklim inovasi ini dilakukan dengan dua pendekatan yaitu mempersiapkan kebijakan yang mendukung proses penguatan iklim inovasi dan mempersiapkan sistem yang tepat dan berkelanjutan sehingga terjadi penguatan perubahan pola pikir dan budaya kerja berorientasi perubahan. Sistem yang dimaksud diharapkan dapat mendorong dan memotivasi pegawai untuk melakukan perubahan dan inovasi di lingkungan BMKG secara berkelanjutan. Gambar 5.1. Pelaksana Reformasi Birokrasi Level Mikro 5.1.1. Pelaksana di Tingkat Lembaga Untuk implementasi kegiatan Reformasi Birokrasi di BMKG dibentuk Tim Pengarah dan Tim Pelaksana Reformasi Birokrasi di lingkungan BMKG. Tim Pengarah dipimpin oleh Kepala BMKG dan beranggotakan seluruh Pejabat Tinggi Madya. Tim ini berfungsi sebagai pengendali arah dan kebijakan pelaksanaan Reformasi Birokrasi di BMKG. Tim Pelaksana Reformasi Birokrasi di BMKG dipimpin oleh Sekretaris Utama dan terdiri dari kelompok kerja yang mewakili delapan area perubahan Reformasi Birokrasi. Tim ini dipimpin oleh Pejabat Tinggi Pratama dari unit kerja yang mewakili masing-masing area perubahan tersebut. Setiap kelompok kerja akan beranggotakan perwakilan dari masing-masing unit Eselon I di BMKG. Tim Pelaksana Reformasi Birokrasi berperan sebagai penggerak dan pengawal pelaksanaan Reformasi Birokrasi di BMKG. Tugas dari Tim Pelaksana di level lembaga adalah:
1.merumuskan Road Map pelaksanaan Reformasi Birokrasi di lingkungan level lembaga. Dalam Road Map ini memuat:
a.rencana kerja lima tahunan Reformasi Birokrasi dan rencana aksi tahunan yang selaras dengan Road Map Nasional 2020– 2024 serta Rencana Strategis kementerian/lembaga/pemerintah daerah;
b.program-program Reformasi Birokrasi dan rencana aksi Instansi yang sesuai dengan tingkat kemajuan Reformasi Birokrasi serta isu-isu strategis setiap instansi dan unit kerja;
c.tim yang memiliki tugas untuk mengawal pelaksanaan Reformasi Birokrasi di level Lembaga; dan
d.agen perubahan (Reform the Reformers).
2.melaksanakan Road Map Reformasi Birokrasi dan program-program prioritas BMKG;
3.menjaga kesinambungan program-program yang telah berjalan dengan baik;
4.melakukan monitoring dan evaluasi berkala terhadap pelaksanaan Reformasi Birokrasi di BMKG;
5.melakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan agar target yang dihasilkan selalu dapat menyesuaikan kebutuhan stakeholders. 5.1.2. Pelaksana di Tingkat Unit Kerja Di tingkat Unit Kerja Eselon I juga terdapat tim pelaksana yang dipimpin oleh Pejabat Tinggi Madya. Tim ini juga terdiri dari 8 (delapan) kelompok kerja yang mewakili 8 (delapan) area perubahan Reformasi Birokrasi. Tugas dari Tim Pelaksana di Tingkat Unit Kerja adalah:
1.merumuskan Road Map pelaksanaan Reformasi Birokrasi di level Unit Kerja. Dalam Road Map ini memuat:
a.rencana kerja lima tahunan Reformasi Birokrasi dan rencana aksi tahunan yang selaras dengan Road Map BMKG 2020–2024 serta Rencana Strategis Unit Kerja Eselon I;
b.program-program Reformasi Birokrasi dan rencana aksi di tingkat Unit Kerja yang sesuai dengan tingkat kemajuan Reformasi Birokrasi serta isu-isu strategis setiap unit kerja;
c.tim yang memiliki tugas untuk mengawal pelaksanaan Reformasi Birokrasi di tingkat unit kerja Eselon I; dan
d.agen perubahan (Reform the Reformers).
2.melaksanakan Road Map Reformasi Birokrasi dan program-program prioritas Unit Kerja;
3.menjaga kesinambungan program-program yang telah berjalan dengan baik;
4.melakukan monitoring dan evaluasi berkala terhadap pelaksanaan Reformasi Birokrasi di masing-masing Unit Kerjanya; dan
5.melakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan agar target yang dihasilkan selalu dapat menyesuaikan kebutuhan stakeholder. 5.2. Tim Asesor PMPRB Tim Asesor Reformasi Birokrasi adalah tim yang dibentuk untuk melakukan Penilaian Mandiri Reformasi Birokrasi. Tim ini dikoordinasikan oleh Inspektur BMKG. Tim Asesor Reformasi Birokrasi terdiri dari perwakilan dari masing-masing unit kerja yang bertugas melaksanakan penilaian mandiri di unit kerjanya. Hasil penilaian mandiri dari tiap-tiap unit kerja ini kemudian akan dikompilasi oleh Inspektur BMKG. Kompilasi PMPRB di Unit Kerja menjadi hasil PMPRB BMKG dan disampaikan kepada Sekretaris Utama. 5.3. Keterlibatan Pegawai Pegawai merupakan aktor utama yang menjadi penentu dari keberhasilan reformasi birokrasi. Keterlibatan pegawai utamanya adalah untuk terlibat dalam menyukseskan program-program Reformasi Birokrasi yang dilaksanakan di BMKG. Beberapa bentuk keterlibatan pegawai yang lain dapat berupa:
a.menjadi agen perubahan dan/atau role model di unit kerjanya;
b.berinovasi dalam perbaikan pelayanan publik;
c.mengaktualisasikan nilai-nilai integritas dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari; dan
d.menjadi SDM yang profesional dengan terus berusaha meningkatkan kompetensi secara berkelanjutan. Setiap Unit Kerja Pusat dan Unit Pelaksana Teknis BMKG wajib mendorong pegawainya untuk mengambil bagian dalam menyukseskan Reformasi Birokrasi di BMKG. Unit Kerja Pusat dan Unit Pelaksana Teknis juga dapat membantu menciptakan lingkungan kerja yang mendorong aktualisasi nilai-nilai integritas untuk peningkatan pelayanan serta menumbuhkan iklim inovasi untuk pengembangan berkelanjutan. 5.4. Keterlibatan Stakeholder Stakeholder merupakan pihak-pihak yang merasakan kualitas birokrasi dan pelayanan yang ada di BMKG. Masukan dari stakeholder merupakan informasi yang berharga dan dibutuhkan oleh BMKG dalam menyukseskan reformasi birokrasi. Upaya mendapatkan masukan yang sebanyak-banyaknya dari stakeholder merupakan salah satu cara untuk memastikan arah perjalanan Reformasi Birokrasi di BMKG sudah tepat. Pengaruh stakeholder dalam pencapaian sasaran reformasi birokrasi dapat secara langsung maupun tidak langsung. Pemetaan stakeholder dapat membantu menentukan strategi komunikasi yang tepat untuk masing-masing stakeholder. Membuka saluran komunikasi yang baik dengan segenap stakeholder BMKG merupakan kewajiban bagi seluruh unit kerja di pusat dan unit pelaksana teknis di daerah. 5.5. Monitoring dan Evaluasi 5.5.1. Monitoring Monitoring pelaksanaan Reformasi Birokrasi dilakukan dalam tingkatan lingkup unit/satuan kerja, dan lingkup lembaga. Monitoring dilakukan untuk mempertahankan agar rencana aksi yang dituangkan dalam Road Map Reformasi Birokrasi dapat berjalan sesuai dengan jadwal, target-target, dan tahapan sebagaimana telah ditetapkan. Dari proses monitoring, berbagai hal yang perlu dikoreksi dapat langsung dikoreksi pada saat kegiatan/program Reformasi Birokrasi dilaksanakan, sehingga tidak terjadi penyimpangan dari target yang telah ditentukan. Monitoring dilakukan melalui mekanisme pelaporan berkala dan pertemuan rutin Tim Pelaksana Reformasi Birokrasi untuk:
a.membahas kemajuan, hambatan yang dihadapi, dan penyesuaian yang perlu dilakukan untuk merespons permasalahan atau perkembangan lingkungan strategis;
b.pengukuran target kegiatan Reformasi Birokrasi sebagaimana diuraikan dalam Road Map dengan realisasinya;
c.survei terhadap kepuasan masyarakat dan persepsi anti korupsi; dan
d.pertemuan dalam rangka Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi, yang dikoordinasikan oleh Inspektorat yang kemudian hasilnya dilaporkan ke unit pengelola Reformasi Birokrasi nasional. 5.5.2. Evaluasi Evaluasi dilakukan setiap enam bulan dan tahunan. Evaluasi dilakukan untuk menilai kemajuan pelaksanaan Reformasi Birokrasi secara keseluruhan termasuk tindak lanjut hasil monitoring yang dilakukan pada saat pelaksanaan kegiatan. Evaluasi dilakukan melalui beberapa tahapan mulai dari unit kerja sampai pada tingkat instansi, sebagai berikut:
a.evaluasi semesteran atau tahunan di tingkat tim pelaksana reformasi birokrasi yang dipimpin oleh pimpinan unit/satuan kerja untuk membahas kemajuan, hambatan yang dihadapi, dan penyesuaian kegiatan yang perlu dilakukan pada enam bulan atau satu tahun ke depan, sehingga tidak terjadi permasalahan yang sama atau dalam rangka merespons perkembangan lingkungan strategis. Evaluasi dilakukan secara menyeluruh terhadap seluruh prioritas yang telah ditetapkan; dan
b.pertemuan dalam rangka Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi, yang dikoordinasikan oleh Inspektorat/Pengawas Internal. Hasil evaluasi diharapkan dapat secara terus menerus menjadi masukan terhadap pelaksanaan Reformasi Birokrasi di tahun-tahun berikutnya sebagai bagian dari perbaikan yang berkesinambungan. 5.6. Pendanaan Setiap program dan kegiatan yang tertuang dalam Road Map harus mampu terakomodir dalam setiap tahap perencanaan pembangunan. Hal ini dilakukan agar program dan kegiatan dalam Road Map mampu dibiayai melalui penganggaran setiap unit kerja. Setiap Unit Kerja di BMKG harus berkomitmen untuk menganggarkan anggaran untuk program dan kegiatan yang telah ditentukan sesuai dengan area tugasnya masing-masing. 5.7. Sinkronisasi Road Map dengan Rencana Strategis Untuk menjaga keselarasan, komitmen, dan keberlanjutan pelaksanaan Reformasi Birokrasi di setiap lini, maka penting bagi BMKG untuk menyelaraskan program Reformasi Birokrasi dengan program jangka menengah dan tahunan instansi. Keselarasan perlu dijaga dan dikontrol pelaksanaannya di tingkat lembaga maupun unit kerja. Dalam pelaksanaannya, dokumen Road Map ini selalu dinamis dan dapat disempurnakan kembali jika ada perubahan strategis untuk mencapai tujuan Reformasi Birokrasi. Keberhasilan Reformasi Birokrasi memerlukan komitmen tinggi, konsistensi, dan tanggung jawab pimpinan serta seluruh jajaran aparatur di lingkungan Badan Meteorologi, Klimatologi, dan Geofisika. Namun demikian, Reformasi Birokrasi ini tidak akan optimal tanpa dukungan para pemangku kepentingan Badan Meteorologi, Klimatologi, dan Geofisika, baik aparatur pemerintah lainnya dan masyarakat. Demikian Road Map RB BMKG ini disusun agar dapat menjadi instrumen dalam rangka percepatan pelaksanaan Reformasi Birokrasi bagi seluruh aparatur di lingkungan Badan Meteorologi, Klimatologi, dan Geofisika untuk mencapai sistem pengelolaan pemerintahan yang berkelas dunia. PROGRAM REFORMASI BIROKRASI TAHUN 2020-2024 No Program / Area Perubahan Indikator Kegiatan Output Target Rencana Kerja Penanggung Jawab2020 2021 2022 2023 2024 I Manajemen Perubahan Manajemen Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Tim Reformasi Birokrasi Pembentukan Tim Reformasi Birokrasi Tim reformasi birokrasi 100% - - - - Biro Hukum dan Organisasi Road Map Reformasi Birokrasi Pembuatan Road Map Reformasi Birokrasi Pimpinan memiliki komitmen terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi, dengan adanya target capaian reformasi yang jelas di dokumen perencanaan instansinya 100% - - - - Biro Hukum dan Organisasi Pemantauan dan Evaluasi Reformasi Birokrasi Peningkatan Pemantauan dan Evaluasi Reformasi Birokrasi Tim PMPRB 100% - - - - Biro Hukum dan Organisasi Laporan Monitoring dan Evaluasi RB serta tindaklanjut 2 2 2 2 2 Inspektorat Indeks Pemimpin Perubahan Perubahan pola pikir dan budaya kinerja Pengembangan dan Penguatan nilai-nilai untuk meningkatkan komitmen dan Jumlah unit kerja yang melakukan perubahan 10 10 10 10 10 Pusdiklat, Biro Umum dan SDM implementasi perubahan (reform) Jumlah unit kerja yang melakukan perubahan dan mendapat penghargaan/perhatia n khusus dari pimpinan 10 10 10 10 10 Pusdiklat, Biro Umum dan SDM Indeks Perilaku Anti Korupsi Penguatan nilai integritas Jumlah kegiatan pengembangan kompetensi dengan penanaman nilai-nilai integritas 20 20 20 20 20 Pusdiklat, Biro Umum dan SDM Pengembangan dan Penguatan peran agen perubahan dan role model Jumlah Perubahan yang dibuat 21 21 21 21 21 STMKG, Pusdiklat, Biro Umum dan SDM Persentase Perubahan yang telah diintegrasikan dalam sistem manajemen 0% 25% 50% 75% 100% STMKG, Pusdiklat, Biro Umum dan SDM Pengembangan budaya kerja dan cara kerja yang adaptif Jumlah kegiatan pengembangan budaya kerja 1 1 1 1 1 Pusdiklat, Biro Umum dan SDM Keterlibatan pimpinan tertinggi secara aktif dan berkelanjutan dalam pelaksanaan reformasi birokrasi A A A A A Biro Umum dan SDM Jumlah Kegiatan Komunikasi Reformasi Birokrasi 4 4 4 4 4 Sekretariat Utama II Penataan Peraturan Indeks Reformasi Hukum Melakukan harmonisasi peraturan Perundangan/ Deregulasi Kebijakan Melakukan identifikasi dan pemetaan regulasi lingkup IP (menghilangkan overlapping peraturan) Matriks analisis/keterkaitan kebijakan 1 1 1 1 1 Biro Hukum dan Organisasi Indeks Kualitas Kebijakan Deregulasi aturan yang menghambat birokrasi Jumlah kebijakan terkait pelayanan dan atau perizinan yang terbit memuat unsur kemudahan dan efisiensi pelayanan utama instansi 1 1 1 1 1 Level eselon 1 dan satker mandiri Membangun Sistem pengendalian dalam penyusunan peraturan perundang-undangan Penguatan Sistem Regulasi Nasional di lingkup IP Jumlah peraturan yang disusun dalam program penyusunan peraturan di lingkungan BMKG 11 16 17 18 20 Biro Hukum dan Organisasi Melakukan perencanaan kebijakan yang meliputi agenda setting dan formulasi kebijakan Persentase penyelesaian kebijakan 90% 90% 90% 90% 90% Unit Eselon 1 dan satker mandiri Melakukan evaluasi kemanfaatan kebijakan yang telah disusun Jumlah kebijakan yang diterbitkan sesuai dan tidak sesuai dalam program 11 16 17 18 20 Biro Hukum dan Organisasi III Penataan Organisasi/ Kelembagaan Indeks Kelembagaan Penataan Organisasi Asessment organisasi berbasis kinerja Jumlah hasil asessment organisasi berbasis kinerja 1 1 1 1 1 Unit Eselon 1 dan satker mandiri Restrukturisasi Jumlah 1 1 1 1 1 Unit Eselon 1 (penyederhanaan) kelembagaan IP berdasarkan hasil asesmen restrukturisasi kelembagaan dan satker mandiri Membentuk struktur organisasi yang tepat fungsi Persentase tingkat kesesuaian struktur organisasi yang tepat fungsi 80% 80% 80% 80% 80% Unit Eselon 1 dan satker mandiri Evaluasi Kelembagaan Evaluasi Kelembagaan dilakukan untuk menilai kesesuaian struktur organisasi dengan kondisi terkini Nilai evaluasi kelembagaan dalam persen 71 73 75 78 81 Unit Eselon 1 dan satker mandiri IV Penataan Tatalaksana Proses bisnis dan prosedur operasional tetap (SOP) Pengembangan proses bisnis instansi dan unit Jumlah Unit kerja Eselon I yang telah memiliki Peta Proses Bisnis 0 1 2 3 5 Unit Eselon 1 Penyelarasan Proses bisnis dan SOP Jumlah SOP yang disusun sesuai dengan Proses Bisnis 19 20 21 22 23 Biro Hukum dan Organisasi Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE) Indeks SPBE Penerapan Tata Kelola SPBE Indeks Penerapan Tata Kelola SPBE 3,2 3,5 3,8 4 4,5 Pusat Database Penerapan Manajemen SPBE Indeks Penerapan Manajemen SPBE 3,2 3,5 3,8 4 4,5 Pusat Database Penerapan layanan SPBE Indeks Penerapan Layanan SPBE 3,2 3,5 3,8 4 4,5 Pusat Database Mengintegrasikan pemanfaatan IT dalam tata kelola pemerintahan Persentase unit kerja yang memanfaatkan IT dalam Proses 75% 80% 85% 90% 100% Pusat Database, Pusat Bisnis Utama Jaringan Komunikasi Indeks Pengawasan Kearsipan Implementasi Manajemen Kearsipan Modern dan Handal (dari manual ke digital) Persentase unit kerja yang melaksanakan pencatatan kearsipan modern 70% 75% 80% 90% 100% Biro Umum dan SDM Melakukan pengelolaan arsip sesuai aturan Persentase unit kerja yang melaksanakan pengelolaan Arsip secara aturan 80% 85% 90% 95% 100% Biro Umum dan SDM Mengimplementasikan digitalisasi arsip Persentase unit kerja yang melaksanakan digitalisasi Arsip 80% 85% 90% 95% 100% Biro Umum dan SDM Indeks Pengelolaan Keuangan Melakukan pengelolaan keuangan secara tepat dan sesuai aturan Opini atas Laporan Keuangan WTP WTP WTP WTP WTP Biro Umum dan SDM Indeks Pengelolaan Aset Melakukan pengelolaan atas aset sesuai dengan kaedah dan aturan yang berlaku Persentase satuan kerja yang mengajukan RKBMN 100% 100 % 100% 100% 100% Biro Umum dan SDM Persentase penetapan usulan status penggunaan BMN yang ditindaklanjuti 100% 100 % 100% 100% 100% Biro Umum dan SDM Persentase penetapan usulan pemanfaatan BMN yg dapat ditindaklanjuti 100% 100 % 100% 100% 100% Biro Umum dan SDM Persentase usulan pemindahtanganan dan penghapusan yang dapat ditindaklanjuti 100% 100 % 100% 100% 100% Biro Umum dan SDM Jumlah Laporan BMN hasil penatausahaan 1 1 1 1 1 Biro Umum dan SDM Persentase Jumlah 100% 100 100% 100% 100% Biro Umum satuan kerja yang menyampaikan Laporan pengawasan dan pengendalian pengelolaan BMN % dan SDM Keterbukaan Informasi Publik Penguatan implementasi keterbukaan informasi publik Persentase Jenis Layanan Informasi Publik yang disampaikan secara digital 60% 75% 100% 100% 100% Biro Hukum dan Organisasi, Pusat Jaringan Komunikasi V Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Indeks Profesionalitas ASN Perencanaan Kebutuhan Pegawai sesuai dengan Kebutuhan Organisasi Indeks Tata Kelola Manajemen SDM Jumlah pegawai yang dibutuhkan berdasarkan hasil analisis perhitungan kebutuhan pegawai Persentase jumlah formasi yang terealisasikan sesuai kebutuhan organisasi 75% 80% 100% 100% 100% Biro Umum dan SDM Indeks Merit System Pelaksanaan redistribusi pegawai Persentase pelaksanaan redisribusi sesuai dengan rencana pemenuhan kebutuhan yang telah ditetapkan 60% 70% 80% 90% 100% Biro Umum dan SDM Penerapan kebijkan peta jabatan dan penetapan formasi Persentase kesesuaian peta jabatan dan formasi yang telah ditetapkan dalam rekrutmen dan mutasi 60% 70% 80% 90% 100% Biro Umum dan SDM Proses Penerimaan Pegawai Transparan, Objektif, Akuntabel, dan Bebas KKN Proses penerimaan pegawai dilaksanakan secara transparan, objektif, akuntabel dan bebas KKN Zero complaint untuk pelaksanaan rekrutmen 70% 80% 85% 90% 100% Biro Umum dan SDM Pengembangan Pegawai Berbasis Kompetensi Penyusunan rencana pengembangan kompetensi individu sesuai dengan kebutuhan dan pemenuhan standar kompetensi Jumlah pegawai yang rencana pengembangannya telah disusun 70% 80% 85% 90% 100% Biro Umum dan SDM dan Pusdiklat Penerapan starndar kompetensi manajerial, teknis dan sosiokultural Persentase jumlah pegawai yang telah diukur kompetensi manajerial, teknis dan sosiokultural 70% 80% 85% 90% 100% Biro Umum dan SDM dan Pusdiklat Promosi Jabatan dilakukan secara Terbuka Penyusunan kebijakan promosi terbuka Jumlah dokumen kebijakan 1 2 1 1 1 Biro Umum dan SDM Penerapan kebijakan promosi terbuka Persentase jumlah posisi kunci BMKG yang dilaksanakan promosi terbuka 20% 30% 40% 50% 60% Biro Umum dan SDM Penetapan Kinerja Individu Penetapan ukuran kinerja individu; Ukuran kinerja individu telah berorientasi hasil (outcome) sesuai pada levelnya 75% 80% 85% 90% 100% Biro Umum dan SDM Penegakan Aturan Disiplin/Kode Etik/Kode Perilaku Pegawai Penerapan kebijakan dan peraturan disiplin dan kode etik Persentase penurunan pelanggaran disiplin dan kode etik 30% 40% 50% 60% 70% Biro Umum dan SDM, Biro Hukum dan Organisasi dan Inspektorat Penguatan implementasi Reward and Punishment Berdasarkan kinerja Jumlah pemberian reward dan punishment 75% 80% 85% 90% 100% Biro Umum dan SDM, Biro Hukum dan Organisasi dan Inspektorat Pelaksanaan Evaluasi Jabatan Pelaksanaan monitoring dan evaluasi kinerja terhadap kompetensi dan karir ASN berdasarkan standar kompetensi jabatan dan kebutuhan organisasi Persentase pejabat pimpinan tinggi yang telah dilakukan monev 75% 80% 85% 90% 100% Biro Umum dan SDM Persentase pejabat fungsional madya dan utama yang telah dilakukan monev 75% 80% 85% 90% 100% Biro Umum dan SDM Persentase pejabat administrasi yang telah dilakukan monev 75% 80% 85% 90% 100% Biro Umum dan SDM Sistem Informasi Kepegawaian Penyusunan kebijakan pengelolaan sistem informasi kepegawaian Jumlah dokumen kebijakan 2 1 1 1 1 Biro Umum dan SDM Pelaksanaan integrasi sistem informsi ASN dengan sistem informasi nasional Persentase pelaksanaan integrasi 60% 70% 80% 90% 100% Biro Umum dan SDM VI Penguatan Akuntabilitas Keterlibatan pimpinan Penguatan keterlibatan pimpinan dan seluruh penanggung jawab dalam perencanaan kinerja, monitoring dan evaluasi kinerja, serta pelaporan kinerja Persentase dokumen Renstra, PK, Pelaporan Kinerja, yang dihasilkan dengan keterlibatan seluruh pimpinan 100% 100 % 100% 100% 100% Biro Perencanaan Nilai SAKIP Pengelolaan Akuntabilitas Kinerja Indeks Perencanaan Melakukan perencanaan terintegrasi dan perencanaan yang lintas sektor (collaborative and crosscutting) Jumlah program yang ada hasil RSPP 2 2 2 2 2 Unit Eselon 1 Jumlah kegiatan yang ada hasil RSPP 18 18 18 18 18 Unit Eselon 2 Jumlah program yang mendukung tercapainya kinerja utama organisasi 1 1 1 1 1 Unit Eselon 1 Teknis Jumlah kegiatan yang mendukung tercapainya kinerja utama organisasi 11 11 11 11 11 Unit Eselon 2 MKG jumlah dokumen renja yang sesuai dan tepat waktu 1 1 1 1 1 Biro Perencanaan jumlah dokumen renstra unit kerja eselon 1 dan 2 28 28 28 28 28 Unit Eselon 1 dan Unit Eselon 2 Peningkatkan kualitas penyelarasan kinerja unit kepada kinerja organisasi (goal and strategy cascade) Jumlah Sasaran Kinerja 2 2 2 2 2 Unit Eselon 2 Jumlah Sasaran Kinerja yang tercapai 100% atau lebih 1 1 2 2 2 Eselon 2 jumlah dokumen renja yang sesuai dan tepat waktu 1 1 1 1 1 Biro Perencanaan jumlah dokumen renstra unit kerja eselon 1 dan 2 28 28 28 28 28 Unit Eselon 1 dan Unit Eselon 2 Pelaksanaan monitoring dan evaluasi kinerja secara berkala Persentase ketepatan waktu pelaporan monitoring dan evaluasi kinerja 75 76 77 78 79 Biro Perencanaan Pengembangan dan pengintegrasian sistem informasi kinerja, perencanaan, dan penganggaran Aplikasi yang terintegrasi telah dimanfaatkan untuk menciptakan efektifitas dan efisiensi anggaran B A A A A Biro Perencanaan Penguatan implementasi value for money dalam rangka merealisasikan anggaran berbasis kinerja Jumlah Anggaran Total 2.157 T 3.70 1T 3.585 T 3.398 T 3.770 T Unit Eselon 1 dan Satker Mandiri Jumlah Anggaran yang berhasil direfocussing 898.4 M 0 0 0 0 Unit Eselon 1 dan Satker Mandiri Penerapan Reward dan punishment B B A A A Biro Perencanaan, Biro Umum Peta Strategis B A A A A Biro Perencanaan VII Pengawasan Gratifikasi Penguatan pengendalian gratifikasi Persentase tindaklanjut atas laporan Gratifikasi 100% 100 % 100% 100% 100% Inspekorat Maturitas SPIP Penerapan SPIP Melakukan Penguatan implementasi SPIP di seluruh