DokumenPeraturan Menteri (Permen)Berlaku

Peraturan Menteri Pariwisata Dan Ekonomi Kreatif Nomor 1 Tahun 2019

Nomor: 1
Tahun: 2019
Ditetapkan: 21 Februari 2019
Status: Berlaku
Pasal terindeks: 7

Lembaga terkait

Kementerian Pariwisata

aturan_pelaksanaan

Isi peraturan

Menimbang

b.bahwa sehubungan dengan adanya perubahan struktur organisasi dan nomenklatur dari Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif menjadi Kementerian Pariwisata, maka peraturan Menteri Pariwisata dan Ekonomi Kreatif Nomor PM.07/UM.001/MPEK/2013 tentang Pedoman Pelaksanaan Sistem Akuntabilitas Kinerja di Lingkungan Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif sudah tidak sesuai dengan perkembangan saat ini sehingga perlu diganti; www.jdih.kemenpar.go.id
c.bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam huruf a dan huruf b, perlu

Menetapkan

menetapkan Peraturan Menteri Pariwisata tentang Pedoman Pengelolaan Kinerja Organisasi di Lingkungan Kementerian Pariwisata; Mengingat : 1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4421);

2.Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2014 Nomor 80);
3.Peraturan Presiden Nomor 19 Tahun 2015 tentang Kementerian Pariwisata (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2015 Nomor 20) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Presiden Nomor 93 Tahun 2017 tentang Perubahan atas Peraturan Presiden Nomor 19 Tahun 2015 tentang Kementerian Pariwisata (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2017 Nomor 214);
4.Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 5 Tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan dan Penelaahan Rencana Strategis Kementerian/Lembaga (Renstra K/L) 2015-2019 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2014 Nomor 860);
5.Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2014 Nomor 1842);
6.Peraturan Meteri Pariwisata Nomor 7 Tahun 2017 tentang Pedoman Pemantauan dan Evaluasi Pelaksanaan Program dan Kegiatan di lingkungan Kementerian Pariwisata (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2017 Nomor 945); www.jdih.kemenpar.go.id
7.Peraturan Menteri Pariwisata Nomor 11 Tahun 2017 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pariwisata (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2017 Nomor 1584);
8.Peraturan Menteri Pariwisata Nomor 13 Tahun 2018 tentang Rencana Strategis Kementerian Pariwisata Tahun 2018-2019 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2018 Nomor 1630); MEMUTUSKAN: Menetapkan : PERATURAN MENTERI PARIWISATA TENTANG PEDOMAN PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASI DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN PARIWISATA.

Pasal 1

Pengelolaan kinerja organisasi di lingkungan Kementerian Pariwisata dilaksanakan sesuai dengan Pedoman sebagaimana tercantum dalam Lampiran yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari Peraturan Menteri ini.

Pasal 2

Pedoman sebagaimana dimaksud dalam Pasal 1 merupakan acuan bagi unit kerja di lingkungan Kementerian Pariwisata dalam pengelolaan kinerja organisasi.

Pasal 3

Dalam rangka mendukung pengelolaan kinerja organisasi, Menteri menetapkan Tim Pengelolaan Kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata.

Pasal 4

Pada saat Peraturan Menteri ini mulai berlaku, Peraturan Menteri Pariwisata dan Ekonomi Kreatif Nomor PM.07/UM.001/MPEK/2013 tentang Pedoman Pelaksanaan Sistem Akuntabilitas Kinerja di Lingkungan Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif, dicabut dan dinyatakan tidak berlaku.

Pasal 5

www.jdih.kemenpar.go.id Peraturan Menteri ini mulai berlaku pada tanggal diundangkan. Agar setiap orang mengetahuinya, memerintahkan pengundangan Peraturan Menteri ini dengan penempatannya dalam Berita Negara Republik Indonesia. Ditetapkan di Jakarta pada tanggal 21 Februari 2019 MENTERI PARIWISATA Ttd. ARIEF YAHYA Diundangkan di Jakarta pada tanggal 5 Maret 2019 DIREKTUR JENDERAL PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN KEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA Ttd. WIDODO EKATJAHJANA BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA TAHUN 2019 NOMOR 253 www.jdih.kemenpar.go.id LAMPIRAN PERATURAN MENTERI PARIWISATA NOMOR 1 TAHUN 2019 TENTANG PEDOMAN PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASI DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN PARIWISATA PEDOMAN PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASI DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN PARIWISATA Peraturan Menteri Pariwisata Nomor 11 Tahun 2017 tentang Struktur Organisasi Kementerian Pariwisata, mengakomodir perubahan nomenklatur dan pergeseran tugas fungsi. Dalam rangka meningkatkan kualitas implementasi SAKIP, Kementerian Pariwisata melaksanakan pengelolaan kinerja organisasi dengan menyusun standar kinerja menteri hingga level eselon IV menggunakan kerangka Balanced Scorecard (BSC), baik keselarasan kinerja (alignment) antara unit kerja atasan dengan bawahan maupun antar unit kerja bawahan diwujudkan melalui proses cascading kinerja yang sistematis, dengan tujuan agar kinerja menjadi www.jdih.kemenpar.go.id terukur dan terarah mulai dari tahap perencanaan, pengukuran, pelaporan, evaluasi, hingga penilaian capaian kinerja. Untuk memastikan bahwa pengelolaan kinerja organisasi dilaksanakan secara sinergi hingga unit organisasi terendah, perlu menerbitkan sebuah pedoman umum pengelolaan kinerja organisasi di lingkungan Kementerian Pariwisata. Pedoman ini disusun dengan memperhatikan praktik-praktik terbaik (lesson learned) yang telah dilakukan Kementerian Pariwisata dan menjadi acuan implementasi pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata ke depan. B. Tujuan Tujuan disusunnya pedoman ini yaitu:

1.Sebagai acuan bagi unit kerja di lingkungan Kementerian Pariwisata sebagai pelaksana anggaran Kementerian Pariwisata, dalam melaksanakan pengelolaan kinerja untuk mewujudkan visi dan misi Kementerian Pariwisata;
2.Menjadi alat pengendali strategis Kementerian Pariwisata secara berjenjang dari tingkat kantor pusat hingga Unit Pelaksana Teknis dan Badan Otorita;
3.Menciptakan budaya kerja Kementerian Pariwisata yang profesional, efektif, efisien, dan akuntabel; dan
4.Membantu meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja lingkup Kementerian Pariwisata sebagai pelaksana anggaran Kementerian Pariwisata. C. Ruang Lingkup Ruang lingkup pedoman ini meliputi:
1.Metode pengelolaan kinerja berbasis BSC;
2.Perencanaan kinerja berbasis BSC;
3.Implementasi kinerja;
4.Pengukuran kinerja;
5.Perbaikan kinerja;
6.Pelaporan kinerja; dan
7.Sistem informasi pengelolaan kinerja. www.jdih.kemenpar.go.id D. Pengertian umum Yang dimaksud dengan Pedoman ini adalah:
1.Kinerja adalah hasil dari pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi selama periode tertentu.
2.Pengelolaan Kinerja adalah rangkaian kegiatan pemanfaatan sumber daya untuk meningkatkan kinerja dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3.Organisasi adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama.
4.Balanced Scorecard yang selanjutnya disingkat BSC, adalah suatu alat manajemen strategis yang menerjemahkan visi, misi, tujuan, dan strategi ke dalam kerangka operasional.
5.Rencana Strategis yang selanjutnya disebut Renstra, adalah suatu dokumen perencanaan yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai dalam kurun waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahun dan disusun dengan memperhatikan perkembangan lingkungan strategis sesuai dengan tugas dan fungsi Kementerian Pariwisata.
6.Rencana Kerja yang selanjutnya disebut Renja, adalah dokumen perencanaan Kementerian Pariwisata untuk periode 1 (satu) tahun.
7.Sasaran Strategis, yang selanjutnya disingkat SS, adalah pernyataan mengenai apa yang harus dimiliki, dijalankan, dihasilkan, atau dicapai organisasi.
8.Peta Strategi adalah suatu dashboard yang memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi dalam mewujudkan visi dan misi.
9.Indikator Kinerja Utama yang selanjutnya disingkat IKU adalah tolok ukur keberhasilan pencapaian SS atau Kinerja.
10.Manual IKU adalah dokumen penjelasan mengenai IKU yang diperlukan untuk melakukan pengukuran kinerja.
11.Cascading adalah proses penjabaran dan penyelarasan SS, IKU, dan/atau target IKU secara vertikal dari level unit/pegawai yang lebih tinggi ke level unit/pegawai yang lebih rendah.
12.Alignment adalah proses penyelarasan SS, IKU, dan/atau target IKU secara horizontal antar unit/pegawai yang selevel. www.jdih.kemenpar.go.id
13.Perjanjian Kinerja, yang selanjutnya disingkat PK adalah dokumen yang berisikan penugasan dari pimpinan unit kerja yang lebih tinggi kepada pimpinan unit kerja yang lebih rendah untuk melaksanakan program/kegiatan yang disertai dengan indikator kinerja dan target yang harus dicapai dalam periode tertentu.
14.Kontrak Kinerja adalah dokumen yang berisikan penugasan pimpinan unit kerja kepada pimpinan program/kegiatan non struktural yang mengelola anggaran atas suatu program/kegiatan, untuk melaksanakan program/kegiatan yang disertai dengan indikator kinerja dan target yang harus dicapai dalam periode tertentu.
15.Target adalah standar minimal pencapaian kinerja yang ditetapkan untuk periode tertentu.
16.Unit adalah bagian dalam struktur organisasi Kementerian Pariwisata yang meliputi unit Kementerian, unit level I, unit level II, unit level III, unit level IV yang ditetapkan melalui Peraturan Menteri Pariwisata.
17.Pegawai adalah Calon Pegawai Negeri Sipil atau Pegawai Negeri Sipil yang bekerja di Kementerian Pariwisata.
18.Pejabat Fungsional adalah pegawai yang mempunyai kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, sdan hak seorang pegawai dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan/atau ketrampilan tertentu serta bersifat mandiri dalam rangka melaksanakan tugas Kementerian Pariwisata.
19.Pelaksana adalah Calon Pegawai Negeri Sipil atau Pegawai Negeri Sipil pemangku jabatan fungsional umum yang tidak menduduki jabatan struktural dan jabatan fungsional dalam rangka melaksanakan tugas Kementerian Pariwisata.
20.Atasan Langsung adalah pejabat penilai dan berwenang menilai Pegawai Negeri Sipil dengan ketentuan serendah-rendahnya Pejabat Struktural Eselon IV atau pejabat lain yang ditentukan.
21.Pengelola Kinerja adalah pejabat yang ditetapkan dalam suatu keputusan untuk mengelola kinerja organisasi atau kinerja individu.
22.Kementerian adalah Kementerian yang menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang Pariwisata.
23.Unit Kerja Mandiri/Unit Pelaksana Teknis adalah Perguruan Tinggi Pariwisata dan Badan Pelaksana Otorita Pariwisata. www.jdih.kemenpar.go.id Metode BSC membagi Organisasi di Kementerian dalam 6 (enam) level berdasarkan tingkatan secara struktur organisasi, namun penetapan level ini tidak berdasarkan tingkatan eselonisasi. Pembagian level tersebut dijelaskan pada Tabel 1. Tabel. 1 Level Organisasi di Kementerian Berdasarkan BSC Level Organisasi Ruang Lingkup Pusat Level 0 Menteri Pariwisata Level I Seluruh Jabatan Pimpinan Tinggi Madya yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Level 0 Level II Seluruh Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama lingkup pusat dan Kepala UPT yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Level I Level III Seluruh Jabatan Administrator lingkup pusat dan seluruh jabatan lingkup UPT yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Level II Level IV Seluruh Jabatan Pengawas lingkup pusat dan seluruh jabatan lingkup UPT yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Level III Individu Staf Ahli Menteri, Pejabat Fungsional dan Pelaksana www.jdih.kemenpar.go.id Setiap level di Kementerian melakukan penyelarasan strategis dan eksekusi strategis dengan berbasis BSC, untuk mewujudkan visi dan misi organisasi. Secara umum dapat digambarkan dalam bagan sebagai berikut: Gambar 1. Bagan Penyelarasan Strategis dan Eksekusi Strategis berbasis BSC Visi dan misi Organisasi mengarahkan seluruh komponen Organisasi agar memiliki gambaran/cita-cita yang sama. Hal tersebut mendasari pengambilan keputusan, perencanaan masa depan, pengooordinasian pekerjaan yang berbeda, serta mendorong inovasi ke depan. Selanjutnya, tujuan dirumuskan sebagai tahapan kualitatif untuk mewujudkan visi dan misi tersebut. Agar tujuan tersebut lebih mudah dicapai maka dirumuskan SS yang mendeskripsikan kondisi spesifik dan terukur yang ingin diwujudkan pada periode tertentu. Pencapaian SS tersebut diukur oleh IKU. Setiap IKU disertai dengan target yang menggambarkan Kinerja yang harus dicapai. Untuk mencapai target IKU, dapat dilaksanakan langkah-langkah pencapaian target IKU dijabarkan dalam dokumen Rencana Aksi. A. Siklus Pengelolaan Kinerja Kementerian Siklus Pengelolaan Kinerja Kementerian meliputi:
1.Perencanaan Kinerja Perencanaan Kinerja merupakan tahap awal dalam siklus penyelenggaraan SAKIP. www.jdih.kemenpar.go.id Komponen Perencanaan kinerja meliputi:

a.Renstra Renstra disusun dengan ketentuan sebagai berikut: 1) Renstra disusun mulai level Kementerian dan unit kerja level I serta Unit Kerja Mandiri yang mengelola anggaran (memiliki DIPA/RKA- KL); 2) penyusunan Renstra berpedoman pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah, yang kemudian menjadi pedoman dalam penyusunan Renja; 3) penelaahan Renstra Kementerian melibatkan 3 pihak yaitu Kementerian, Kementerian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Bappenas, dan Kementerian Keuangan; dan 4) Dokumen Renstra yang telah ditandatangani dipublikasikan di website Kementerian. Renstra dapat direvisi atau disesuaikan dalam hal terjadi kondisi yang mempengaruhi pencapaian tujuan dan sasaran seperti: 1) Perubahan struktur Organisasi; 2) Perubahan strategi dan kebijakan organisasi; atau 3) Perubahan prioritas organisasi. Rancangan Renstra ditetapkan melalui: 1) Peraturan Menteri untuk Renstra Kementerian; 2) Keputusan Sekretaris Kementerian, Keputusan Deputi untuk Renstra unit kerja level I dan Keputusan Pimpinan Perguruan Tinggi Pariwisata dan Badan Pengembangan Otorita untuk Renstra Unit Kerja Mandiri. Renstra meliputi: 1) Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Strategis; 2) Arah Kebijakan dan strategi; 3) Kerangka Regulasi dan Kerangka Kelembagaan; dan 4) Target Kinerja dan Kerangka Pendanaan. www.jdih.kemenpar.go.id Komponen dalam Renstra sebagai berikut: 1) Visi, Misi, dan Tujuan Visi merupakan rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan. Misi merupakan rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi. Visi yang terdapat dalam Renstra Kementerian merupakan rumusan umum mengenai keadaan yang ingin dicapai oleh Kementerian pada akhir periode perencanaan sedangkan tujuan yaitu penjabaran dari visi yang dilengkapi dengan sasaran strategis sebagai ukuran kinerjanya. 2) Peta Strategi dan Sasaran Strategis Peta Strategi merupakan sejumlah sasaran strategis yang terangkai dalam hubungan sebab akibat dan mengacu pada visi dan misi Organisasi. Peta Strategi memberikan gambaran visual dari strategi Organisasi sehingga memudahkan dalam mengomunikasikan strategi. SS merupakan deskripsi lebih lanjut dari tujuan, yang dirumuskan sebagai suatu prioritas yang ingin dimiliki, dijalankan, dan dicapai Organisasi pada periode tertentu. Gambar 4. Peta Strategi Kementerian Pariwisata Tahun 2018-2019 www.jdih.kemenpar.go.id 3) Indikator Kinerja Utama IKU merupakan suatu pernyataan mengenai apa yang ingin dicapai oleh Organisasi dan dijadikan ukuran keberhasilan dari suatu tujuan dan SS Organisasi. Indikator kinerja bersifat definitif/terukur dan berfungsi untuk menyeimbangkan antara kondisi ideal dengan realitas. 4) Target Kinerja Target Kinerja adalah standar minimal pencapaian Kinerja yang ditetapkan untuk periode tertentu. Penetapan Target Kinerja merupakan kesepakatan antara atasan dan bawahan serta mempertimbangkan usulan pengelola Kinerja Organisasi. Kriteria penetapan target Kinerja sebagai berikut: a) Berupa ukuran kuantitatif. Apabila Target Kinerja bersifat kualitatif, maka harus dikuantitatifkan; b) besaran Target ditentukan berdasarkan:

(1)peraturan perundang-undangan, peraturan lainnya atau kebijakan Menteri yang berlaku;
(2)keinginan stakeholder;
(3)realisasi tahun lalu; dan
(4)potensi dan proyeksi atas kondisi internal dan eksternal organisasi. c) Target harus menantang namun dapat dicapai serta diupayakan terus meningkat; d) Target disusun untuk jangka waktu tertentu; e) penentuan Target harus memperhatikan kondisi saat ini dan kondisi yang ingin dicapai; dan f) sebuah SS dapat memiliki satu atau lebih IKU dan Target. 5) Cascading dan Alignment Penurunan (cascading) adalah proses penjabaran dan penyelarasan SS, IKU, dan/atau Target IKU secara vertikal dari level Unit/satuan kerja yang lebih tinggi ke level Unit/satuan kerja yang lebih rendah. Cascading www.jdih.kemenpar.go.id disebut juga sebagai vertical alignment. Sementara itu, penyelarasan (alignment), disebut juga horizontal alignment merupakan proses untuk menjamin bahwa SS dan IKU yang dibangun telah selaras dengan unit yang selevel. Proses cascading dan alignment di Kementerian dilakukan secara bersamaan, sebagaimana Gambar 5: Gambar 5. Contoh Proses Cascading dan Alignment di lingkungan Kementerian Keterangan : Alignment : Cascading Kementerian : Cascading ke Provinsi : Cascading ke Badan Otorita Setelah SS, IKU, dan Target dibangun pada level Unit Organisasi yang paling tinggi, maka SS, IKU, dan Target tersebut diturunkan (cascade) dan diselaraskan (align) sampai dengan level Unit Organisasi yang paling rendah, agar dapat dilaksanakan oleh semua pihak yang terkait dalam Organisasi. www.jdih.kemenpar.go.id
1. b.Renja Dokumen Renja Kementerian ditetapkan melalui Peraturan Menteri Pariwisata sebelum tahun anggaran berjalan (t-1). Struktur Renja, terdiri atas sasaran program dan kegiatan, Indikator Kinerja program dan kegiatan dan Target Kinerja program dan kegiatan serta perkiraan alokasi pendanaan atau mengikuti peraturan lain yang mengatur tentang Renja. Renja harus memenuhi kriteria sebagai berikut: 1) Renja Kementerian disusun dengan berpedoman pada Rancangan awal Rencana Kerja Pemerintah (RKP) dan dijabarkan secara berjenjang dalam Renja Unit kerja level I dan II; 2) dokumen Renja Unit kerja level I dan II disusun dengan mengacu pada Renstra unit kerja level I; 3) Informasi kinerja yang ada dalam Renja meliputi: a) Visi dan Misi, Sasaran strategis; b) Program, sasaran program (outcome), Indikator Kinerja Program (IKP); c) Kegiatan, Sasaran kegiatan (output), Indikator Kinerja Kegiatan (IKK); dan d) Perkiraan alokasi pendanaan baik untuk tahun yang direncanakan maupun prakiraan majunya. 4) Dokumen Renja selaras dengan dokumen pengajuan anggaran; 5) penyusunan Renja sesuai petunjuk penyusunan Renja tahun berjalan yang di keluarkan oleh Kementerian dan/atau Kementerian PPN/Bappenas; 6) penyusunan Renja Kementerian didasarkan atas hasil kesepakatan dalam pertemuan 3 (tiga) pihak (trilateral meeting) yaitu Kementerian Pariwisata, Kementerian Keuangan dan Kementerian PPN/Bappenas. Ketentuan lebih lanjut mengenai Renja diatur dengan Peraturan Menteri yang mengatur mengenai Renja Kementerian. www.jdih.kemenpar.go.id
2. c.Rencana Kerja Anggaran Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian adalah dokumen rencana keuangan tahunan Kementerian yang disusun menurut bagian anggaran Kementerian. Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian disusun berdasarkan: 1) pagu anggaran atau alokasi anggaran untuk RKA-K/L Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN), atau pagu perubahan APBN untuk RKA-K/L APBN; 2) hasil penataan arsitektur dan informasi Kinerja; 3) Renja Kementerian; 4) Renja Pemerintah hasil kesepakatan Pemerintah dan Dewan Perwakilan Rakyat dalam pembicaraan pendahuluan Rancangan APBN; 5) hasil kesepakatan Pemerintah dan Dewan Perwakilan Rakyat dalam pembahasan Rancangan Undang- Undang tentang APBN/Rancangan Undang-Undang tentang APBN-Perubahan; 6) standar biaya; dan 7) kebijakan pemerintah. Ketentuan lebih lanjut mengenai Rencana Kerja Anggaran diatur dengan Peraturan Menteri yang mengatur mengenai Rencana Kerja Anggaran Kementerian.
3. d.Perjanjian Kinerja Perjanjian Kinerja adalah lembar/dokumen yang berisikan penugasan dari Unit/satuan yang lebih tinggi kepada yang lebih rendah untuk melaksanakan program/kegiatan yang disertai dengan Indikator Kinerja. Perjanjian Kinerja berisi SS, IKU dan Target yang menjadi tanggungjawab pimpinan Unit Organisasi yang bersangkutan. Melalui Perjanjian Kinerja, terwujudlah komitmen penerima amanah dan kesepakatan antara penerima dan pemberi amanah atas kinerja terukur tertentu berdasarkan tugas, fungsi, dan wewenang serta sumber daya yang tersedia. Kinerja yang disepakati tidak dibatasi pada Kinerja yang dihasilkan atas kegiatan tahun bersangkutan, tetapi termasuk Kinerja www.jdih.kemenpar.go.id (outcome) yang seharusnya terwujud akibat kegiatan tahun- tahun sebelumnya.
  1. 2.Pengukuran Kinerja Pengukuran Kinerja dilakukan secara konsisten dan komprehensif, minimal setiap triwulan/semester dan tahunan sesuai tipe IKU. Setiap IKU memiliki cara dan perhitungan yang berbeda, yang dituangkan dalam Manual IKU. Tujuan Pengukuran Kinerja adalah untuk menentukan tingkat kemajuan capaian kinerja dalam tahun berjalan dan sebagai bahan evaluasi untuk meningkatkan Kinerja.
  2. 3.Pelaporan Kinerja Laporan Kinerja merupakan bentuk akuntabilitas dari pelaksanaan tugas dan fungsi yang dipercayakan kepada setiap unit kerja di Kementerian atas penggunaan anggaran untuk mencapai Target Kinerja yang telah ditetapkan dalam Perjanjian Kinerja. Laporan Kinerja disusun periodik baik triwulanan (LKj Interim) dan tahunan (LKj Tahunan). Hal terpenting yang diperlukan dalam penyusunan laporan Kinerja adalah pengukuran Kinerja, evaluasi, serta pengungkapan (disclosure) secara memadai terhadap hasil capaian Target Kinerja.
  3. 4.Evaluasi Kinerja (Mandiri) Evaluasi merupakan kegiatan untuk mengetahui apakah tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai dan sesuai dengan rencana, serta untuk mengetahui dampak dari pencapaian tujuan tersebut. Evaluasi berguna bagi pengambil keputusan untuk menetapkan apakah kegiatan akan dihentikan, diperbaiki, dimodifikasi, diperluas, atau ditingkatkan. Evaluasi harus dilakukan secara terus menerus. Evaluasi Kinerja dilakukan dengan ketentuan:
4. a.evaluasi dilakukan secara berkala, sekurang-kurangnya satu kali dalam satu tahun;
5. b.evaluasi dilaksanakan untuk menilai efektivitas Unit kerja (Organisasi) dalam pencapaian Kinerjanya; www.jdih.kemenpar.go.id
6. c.evaluasi untuk level I dan II serta Unit kerja mandiri, dilakukan oleh Inspektorat Jenderal sedangkan evaluasi untuk level III sampai dengan level IV dilakukan oleh sub Tim Evaluasi Kinerja di masing-masing unit kerja level I; dan
7. d.ketentuan teknis evaluasi diatur dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 12 Tahun 2015 tentang Pedoman Evaluasi atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2015 Nomor 986) (sepanjang belum ada perubahan) serta Peraturan terkait pada level Kementerian.
  1. 5.Capaian Kinerja Pencapaian Kinerja (output dan outcome) dikatakan telah tercapai dengan baik apabila:
8. a.Target dapat dicapai;
9. b.capaian kinerja lebih baik dari tahun sebelumnya; dan
10. c.informasi mengenai Kinerja dapat diandalkan, yaitu apabila memenuhi kriteria sebagai berikut: 1) diperoleh dari dasar perhitungan (formulasi) yang valid; 2) dihasilkan dari sumber-sumber atau basis data yang dapat dipercaya (kompeten); 3) dapat ditelusuri sumber datanya; 4) dapat diverifikasi; dan 5) merupakan informasi yang baru atau masih berlaku. Selain capaian dari Indikator Kinerja, terdapat capaian Kinerja lain yang dapat menggambarkan efektivitas pengelolaan Kinerja Organisasi, yaitu:
11. a.Adanya Inisiatif dalam pemberantasan korupsi Adanya upaya untuk menciptakan kondisi bebas korupsi di lingkungan Organisasi, antara lain pembentukan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas Korupsi (WBK)/Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM), dan hasilnya telah diakui masyarakat. www.jdih.kemenpar.go.id
12. b.Inovasi dalam manajemen Kinerja Ditunjukkan dengan adanya inovasi yang membentuk Organisasi yang berbasis Kinerja (performance based organization). Ditandai dengan adanya Indikator Kinerja yang terukur pada setiap jenjang sampai kepada individu, dilakukan pengukuran secara berkala, hasil pengukuran dikaitkan dengan (ditindaklanjuti dengan) insentif/merit sistem, dan terdapat upaya perbaikan atau konseling dalam rangka penyempurnaan manajemen Kinerja.
13. c.Penghargaan lainnya Diterimanya penghargaan atau pengakuan dari pihak atau lembaga nasional maupun internasional atas Kinerja Organisasi. B. Pengelolaan Kinerja Kementerian Berbasis BSC BSC setidaknya terdiri atas 5 komponen, yaitu: peta strategi, sasaran strategis, indikator kinerja utama, target, dan inisiatif strategi.
  1. 1.Peta Strategi (Strategy Map) Peta strategi merupakan pemetaan atas strategi yang direpresentasikan ke dalam sasaran strategis yang membentuk hubungan sebab akibat antar satu dengan yang lainnya. Sasaran strategis digambarkan ke dalam masing-masing perspektif, yaitu stakeholder, customer, internal process serta learning and growth. Sasaran strategis pada perspektif stakeholder merepresentasikan visi organisasi kedepan. Sasaran strategis pada perspektif customer merupakan ekspektasi pelanggan Kementerian Pariwisata yang merupakan output dari Kementerian Pariwisata. Sasaran strategis pada internal process merupakan sasaran strategis yang disusun berdasarkan proses bisnis organisasi. Sedangkan sasaran strategis pada perspektif learning and growth merupakan sasaran strategis yang disusun berdasarkan 3 (tiga) aset strategis yang dimiliki perusahaan dalam menjalankan proses internal, yaitu modal manusia (human capital), modal informasi (information capital) serta modal organisasi (organization capital). Merupakan Hubungan sebab-akibat dari berbagai sasaran strategis (strategic objectives). www.jdih.kemenpar.go.id
  2. 2.Sasaran Strategis (strategic objectives) Sasaran strategis menggambarkan apa yang ingin dicapai organisasi. Sasaran strategis merupakan bentuk spesifik dari tujuan Kementerian Pariwisata yang dipetakan berdasarkan strategi yang digunakan Kementerian Pariwisata seperti tertuang pada Renstra Kementerian Pariwisata. Kalimat sasaran strategis yang baik adalah kalimat yang mengandung dua unsur, yaitu aspek dan kondisi. Sasaran strategis pada dasarnya tidak akan memberikan manfaat bagi organisasi jika berdiri sendiri. Untuk itu, penyusunan sasaran strategis juga perlu mempertimbangkan aspek keterkaitan antar sasaran strategis yang berada pada satu perspektif maupun perspektif lain.
  3. 3.Indikator Kinerja Utama (IKU) atau Key Performance Indicator (KPI) IKU/KPI merupakan ukuran keberhasilan dalam bentuk indikator kinerja utama (IKU) atau Key Performance Indicators (KPI) dari pencapaian sasaran strategis. IKU atau KPI yang baik harus memenuhi kaidah Specific, Measureable, Achievable, Realistic, Time- bound (SMART). Berdasarkan tingkat pengendalian, IKU dibagi atas 2 (dua) jenis, yaitu leading indicator dan lagging indicator. Leading indicator merupakan IKU/KPI yang pencapaiannya dibawah kendali organisasi, sedangkan lagging indicator adalah IKU/KPI yang pencapaiannya diluar kendali organisasi. Berdasarkan jenisnya, IKU/KPI terbagi atas IKU exact dan IKU proxy. Organisasi dapat memilih KPI/IKU sesuai dengan kebutuhan.
  4. 4.Target Target merupakan angka kuantitatif yang menggambarkan target kinerja yang harus dicapai pada periode waktu tertentu. Target yang ditentukan sebaiknya merupakan target yang menantang, walaupun target tersebut sebaiknya cukup realistis untuk dicapai. Untuk itu, dalam menentukan target sebaiknya digunakan base line tertentu sesuai kebutuhan organisasi. base line dapat menggunakan acuan capaian terdahulu, target sebelumnya maupun perbandingan IKU sejenis dengan instansi pemerintahan lain.
  5. 5.Inisiatif strategis Inisiatif strategis merupakan suatu cara/upaya yang yang harus dilakukan untuk mempercepat pencapaian IKU/KPI. Inisiatif strategis disusun sesuai dengan kesenjangan (gap) antara target yang ingin www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 1. Proses cascading dalam BSC dicapai dengan realisasi pada saat perencanaan. Semakin besar kesenjangan tersebut maka semakin berat/banyak inisiatif strategis yang dilakukan. Inisiatif strategis juga akan menentukan besarnya anggaran strategis (strategic expenditure) yang dibutuhkan dalam melaksanakan inisiatif strategis tersebut. C. Pendelegasian (Cascading) Kinerja Cascading BSC merupakan metode yang digunakan untuk menurunkan BSC unit atasan ke BSC unit bawahan. Cascading dilakukan untuk memastikan seluruh sasaran strategis yang terdapat pada peta strategi atasan terdistribusi habis ke unit kerja sesuai tugas dan fungsinya masing-masing. Proses cascading diawali dengan membuat parent BSC dalam hal ini adalah BSC Menteri Pariwisata sebagai BSC level 0. Selanjutnya BSC level 0 tersebut di cascading ke BSC bawahan langsungnya dengan menggunakan metode cascading yang dapat dipertanggungjawabkan. Kemudian dilakukan pengecekan keselarasan (vertical dan horizontal alignment) melalui penyusunan petunjuk cascading oleh atasan maupun melalui pengecekan tumpang tindih antar unit kerja pada satu level BSC yang sama. Selain cascading BSC atasan ke BSC bawahan, tidak dapat dipungkiri bahwa pada BSC bawahan terdapat hal-hal spesifik yang bersifat strategis yang harus dilakukan namun tidak terdapat pada BSC atasan. Untuk itu, maka BSC bawahan boleh memasukkan sasaran strategis, KPI, target maupun inisiatif strategis baru berdasarkan hal-hal spesifik tersebut. www.jdih.kemenpar.go.id Obyek cascading merupakan komponen BSC yang di cascading dari BSC atasan ke BSC bawahan. Obyek cascading terdiri dari peta strategi, sasaran strategis, KPI, target dan PK inisiatif. Gambar berikut menggambarkan obyek cascading dalam BSC Gambar 2. Objek Cascading Ada beberapa prinsip dasar cascading yang perlu dipahami dalam melakukan cascading, yaitu:
  6. 1.Cascading dilakukan antar perspektif yang sama (kecuali untuk unit kesekretariatan atau unit non teknis), dimana sasaran strategis atau KPI pada perspektif stakeholder hanya boleh di cascading ke perspektif stakeholder juga di unit kerja bawahan.
  7. 2.Cascading dilakukan antar obyek cascading yang sama, dimana sasaran strategis unit atasan harus di cascading ke sasaran strategis unit bawahan, tidak boleh ke KPI atau inisiatif strategis. Begitu juga untuk KPI dan inisiatif strategis.
  8. 3.Jika ada sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis yang tidak di cascading ke unit bawahan, artinya pejabat yang memiliki sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis tersebut memutuskan untuk bertanggung jawab dan melakukannya sendiri. Cascading dilakukan dengan menggunakan 4 (empat) metode cascading yang telah disesuaikan dengan kondisi Kementerian Pariwisata, yaitu:
  9. 1.Metode Adopsi Langsung Metode adopsi langsung adalah metode cascading yang langsung menurunkan sasaran strategi, KPI dan target atasan ke bawahan apa adanya, tanpa penambahan atau pengurangan sedikitpun. Metode ini merupakan pendelegasian sepenuhnya sasaran strategi, KPI dan target atasan kepada unit kerja bawahannya. Strategy Map Inisia f Strategis KPI Target www.jdih.kemenpar.go.id
  10. 2.Metode Lingkup Dipersempit Metode lingkup dipersempit merupakan metode cascading yang menurunkan sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis atasan berdasarkan lingkup / cakupan yang dipersempit sesuai dengan lingkup kerja unit bawahan. Penggunaan metode ini banyak dijumpai pada perspektif learning and growth.
  11. 3.Metode Komponen Pembentuk Metode komponen pembentuk merupakan metode cascading yang menurunkan sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis atasan dalam bentuk komponen pembentuk.
  12. 4.Metode Buat Baru Metode komponen pembentuk merupakan metode cascading dimana bawahan diberikan kebebasan dalam membuat sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis baru yang tidak terdapat dalam BSC atasan. Sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis baru yang dibuat harus memiliki kontribusi terhadap sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis atasan. D. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Pada dasarnya, pengukuran dan evaluasi kinerja dilakukan untuk melihat sejauh mana pencapaian sasaran strategis yang sudah ditetapkan melalui pencapaian KPI dan target. Pengukuran kinerja berbasis balanced scorecard tidak hanya melihat output sebagai ukuran kinerja unit kerja maupun individu (melalui pencapaian KPI), namun juga mempertimbangkan proses sebagai komponen lain yang mempengaruhi kinerja (melalui penilaian atas pelaksanaan inisiatif strategis). Sehingga, kinerja unit kerja atau individu akan ditentukan oleh pencapaian KPI dan pelaksanaan inisiatif strategis, seperti pada gambar berikut ini. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 3. Kuadran penilaian kinerja unit kerja dan individu. Suatu unit kerja atau individu dikatakan berkinerja baik jika sebagian sasaran strategis (melalui pencapaian KPI) serta sebagian besar pelaksanaan inisiatif strategis tercapai. Kinerja sedang-sedang saja jika salah satu dari sasaran strategis atau pelaksanaan inisiatif strategis tercapai, sementara lainnya tidak. Sedangkan kinerja buruk jika sebagian sasaran strategis tidak tercapai dan sebagian besar inisiatif strategis tidak dilakukan. Untuk mencapai hasil penilaian kinerja tersebut, maka diperlukan framework yang valid dan handal dalam mengukur hasil kinerja unit kerja maupun individu. Framework yang digunakan dalam pengukuran kinerja Kementerian Pariwisata dapat digambarkan pada gambar berikut ini. Gambar 4. Framework pengukuran kinerja Kinerja sedang- sedang saja Kinerja buruk Kinerja baik Kinerja sedang- sedang saja Sebagian besar hasil/ sasaran tercapai Sebagian besar hasil/sasaran tidak tercapai Sebagian besar inisiatif stratejik dilakukan Sebagian besar inisiatif stratejik tidak dilakukan NILAI PENCAPAIAN SASARAN STRATEGIS/ PROGRAM/KEGIATAN (NPSS/NPSP/NPSK) NILAI KINERJA KESELURUHAN (NKK) NILAI SASARAN STRATEGIS/ PROGRAM/ KEGIATAN (NSS/NSP/NSK) NILAI SASARAN STRATEGIS/ PROGRAM/ KEGIATAN (NSS/NSP/NSK) NILAI SASARAN STRATEGIS/ PROGRAM/ KEGIATAN (NSS/NSP/NSK) NILAI SASARAN STRATEGIS/ PROGRAM/ KEGIATAN (NSS/NSP/NSK) NILAI PENCAPAIAN INISIATIF STRATEGIS (NPIS) NILAI INDIKATOR KINERJA STRATEGIS/PROGRAM/ KEGIATAN (NIKSS/NIKSP/ NIKSK) NILAI INDIKATOR KINERJA STRATEGIS/PROGRAM/ KEGIATAN (NIKSS/NIKSP/ NIKSK) NILAI INDIKATOR KINERJA STRATEGIS/PROGRAM/ KEGIATAN (NIKSS/NIKSP/ NIKSK) NILAI INDIKATOR KINERJA STRATEGIS/PROGRAM/ KEGIATAN (NIKSS/NIKSP/ NIKSK) www.jdih.kemenpar.go.id Akumulasi Nilai Indikator Kinerja Strategis/Program/Kegiatan (NIKSS/NIKSP/NIKSK) akan membentuk Nilai Sasaran Strategis/Program/Kegiatan (NSS/NSP/NS) yang pada akhirnya akan menentukan Nilai Pencapaian Sasaran Strategis/Program/Kegiatan (NPSS/NPSP/NPSK). NPSS/NPSP/NPSK ini dipadukan dengan Nilai Pencapaian Inisiatif Strategis (NPIS) akan membentuk Nilai Kinerja Keseluruhan, dimana sesuai prinsip yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa kinerja organisasi atau individu harus dapat dilihat berdasarkan 2 (dua) aspek, yaitu pencapaian IKU/KPI melalui NPSS/NPSP/NPSK serta pelaksanaan inisiatif strategis melalui NPIS. www.jdih.kemenpar.go.id
  13. 1.BSC level 1 Standar kinerja Kementerian yang menjadi tanggung jawab Unit Eselon I di lingkungan Kementerian Pariwisata.
  14. 2.BSC level 2 Standar kinerja unit kerja yang secara struktur organisasi dan tanggungjawab berada langsung dibawah Unit Eselon II Kementerian Pariwisata. Hal ini berarti bahwa seluruh eselon II maupun pimpinan unit kerja yang secara struktur organisasi berada dibawah unit Eselon I Kementerian Pariwisata otomatis menjadi pemilik BSC level 2.
  15. 3.BSC level 3 Standar kinerja unit kerja yang secara struktur organisasi dan tanggungjawab berada langsung dibawah level 2. Hal ini berarti bahwa seluruh eselon III maupun pimpinan unit kerja yang secara struktur organisasi berada dibawah level 2 otomatis menjadi pemilik BSC level 3.
  16. 4.BSC level 4 Standar kinerja unit kerja yang secara struktur organisasi dan tanggungjawab berada langsung dibawah level 3. Hal ini berarti bahwa seluruh eselon IV maupun pimpinan unit kerja yang secara struktur organisasi berada dibawah level 3 otomatis menjadi pemilik BSC level 4. Secara umum, hal-hal yang perlu dipersiapkan Kementerian Pariwisata sebelum melakukan perencanaan kinerja berbasis BSC adalah:
  17. 1.Rencana strategis (Renstra) yang berlaku pada tahun penyusunan rencana kinerja
  18. 2.Struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) yang berlaku/telah divalidasi
  19. 3.Peta jabatan yang telah divalidasi
  20. 4.Laporan capaian pelaksanaan tugas tahun sebelumnya www.jdih.kemenpar.go.id
  21. 5.Permenpan dan RB tentang jabatan fungsional dan angka kreditnya bagi jabatan fungsional tertentu. B. Penyusunan BSC Penyusunan BSC terdiri atas pedoman penyusunan peta strategi dan pedoman penetapan indikator kinerja, target, inisiatif strategis, petunjuk cascading, dan anggaran.
  22. 1.Penyusunan Peta Strategi
14. a.Langkah 1: Pelajari “Visi” serta “Arah Kebijakan dan Strategi” pada dokumen Renstra yang berlaku.
15. b.Langkah 2: Rumuskan sasaran strategis di perspektif customer yang merepresentasikan kesamaan ekspektasi dari pelanggan- pelanggan organisasi sebagai output organisasi. Gambar 5. Visualisasi perumusan sasaran strategis di perspektif customer Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penyusunan sasaran strategis di perspektif customer adalah: a) Substansi sasaran strategis pada perspektif stakeholder harus merepresentasikan output Kementerian Pariwisata yang dibentuk berdasarkan ekspektasi pelanggan Kementerian Pariwisata. b) Pelanggan yang memiliki ekspektasi yang sama dikelompokkan dalam satu kelompok, sehingga banyaknya pengelompokkan sasaran strategis merepresentasikan banyaknya kesamaan ekspektasi pelanggan. Pelanggan A Ekspektasi:
  1. 1.Xxx
  2. 2.Yyy
  3. 3.Zzzz Pelanggan B Ekspektasi:
  4. 1.Xxx
  5. 2.Yyy
  6. 3.Zzz Pelanggan C Ekspektasi:
  7. 1.Xxx
  8. 2.Yyy
  9. 3.Zzzz Peta Strategi Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Customer perspective Internal process perspective Learn and growth perspective Human Capital Information Capital Organization Capital Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) www.jdih.kemenpar.go.id c) Sama halnya dengan sasaran strategis pada perspektif stakeholder, setiap kalimat sasaran strategis pada perspektif ini juga harus terdiri dari dua hal, yaitu aspek dan kondisi. d) Kalimat sasaran strategis pada peta strategi harus sama dengan kalimat sasaran strategis pada tabel balance scorecard.
16. c.Langkah 3: Petakan arah kebijakan dan strategi organisasi menjadi sasaran strategis ke dalam perspektif internal process Gambar 6. Visualisasi perumusan sasaran strategis di perspektif internal process Beberapa hal penting yang perlu dilakukan dalam penyusunan sasaran strategis pada perspektif internal process adalah: a) Seluruh sasaran strategis pada perspektif internal process pada prinsipnya adalah apa yang harus dicapai dalam memenuhi ekspektasi pelanggan. Sehingga keseluruhan sasaran strategis pada perspektif diatasnya (customer) harus memiliki hubungan sebab akibat dengan perspektif internal process. b) Sasaran strategis pada perspektif internal process boleh memiliki hubungan sebab akibat langsung dengan perspektif www.jdih.kemenpar.go.id stakeholder. Namun hal ini tidak direkomendasikan untuk dilakukan mengingat logic model yang digunakan dalam ADIK tidak memungkinkan hal tersebut. c) Sama halnya dengan sasaran strategis pada perspektif stakeholder dan customer, setiap kalimat sasaran strategis pada perspektif ini juga harus terdiri dari dua hal, yaitu aspek dan kondisi. d) Kalimat sasaran strategis pada peta strategi harus sama dengan kalimat sasaran strategis pada tabel balance scorecard. e) Beberapa arah kebijakan dan strategi dapat diwakilkan oleh 1 (satu) sasaran strategis atau lebih.
17. d.Langkah 4: Susun sasaran strategis yang merepresentasikan aset strategis (sumber daya manusia, informasi, budaya organisasi, dll.) di perspektif learning & growth. Gambar 7. Visualisasi perumusan sasaran strategis di perspektif learning & growth Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penyusunan sasaran strategis pada perspektif ini adalah: a) Sasaran strategis yang digunakan cukup 1 (satu), yaitu terwujudnya reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Pariwisata pada tahun berjalan. Namun Indikator Kinerja Utama (IKU) yang digunakan dapat lebih dari satu. b) Sama halnya dengan sasaran strategis pada perspektif stakeholder, customer, maupun internal process, setiap kalimat sasaran strategis pada perspektif ini juga harus terdiri dari dua hal, yaitu aspek dan kondisi. Peta Strategi Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Stakeholder perspective Customer perspective Internal process perspective Learn and growth perspective Human Capital Information Capital Organization Capital Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) REFORMASI BIROKRASI www.jdih.kemenpar.go.id c) Kalimat sasaran strategis pada peta strategi harus sama dengan kalimat sasaran strategis pada tabel balance scorecard.
18. e.Langkah 5: Gambar hubungan sebab akibat antar sasaran strategis. Gambar 8. Visualisasi hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menggambar garis hubungan sebab akibat antar sasaran strategis adalah: a) Hubungan sebab akibat antar sasaran strategis berbentuk korelasi secara kualitatif, sehingga tidak perlu mencari korelasi kuantitatifnya (koefisien korelasi dan determinasi). b) 1 (satu) sasaran strategis dapat memiliki hubungan sebab akibat dengan 1 (satu) atau lebih sasaran strategis pada perspektif yang sama dan atau perspektif lain di atasnya. c) 1 (satu) sasaran strategis dimungkinkan memiliki hubungan sebab akibat dengan seluruh sasaran strategis pada perspektif di atasnya.
19. f.Langkah 6: Lakukan validasi ulang terhadap setiap sasaran strategis di masing-masing perspektif dan hubungan sebab akibat yang telah dibuat: : Hubungan sebab akibat antar sasaran strategis : Hubungan sebab akibat antar sasaran strategis dengan perspektif, artinya sasaran tersebut berhubungan dengan seluruh sasaran strategis di perspektif tersebut Peta Strategi Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Stakeholder perspective Customer perspective Internal process perspective Learn and growth perspective Human Capital Information Capital Organization Capital Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) www.jdih.kemenpar.go.id a) Periksa ulang kesesuaian sasaran yang telah dibuat dengan ketentuan yang telah ditetapkan seperti pada tabel 1. Tabel 1. Ketentuan sasaran minimal dan penamaan untuk masing-masing level di instansi pemerintahan b) Periksa bahasa kalimat sasaran yang digunakan, harus mengandung aspek dan kondisi. c) Periksa ulang hubungan sebab akibat yang telah dibuat dengan cara membaca sasaran yang ada di perspektif learning & growth sampai dengan perspektif stakeholder. Pastikan hubungan antar sasaran strategis tersusun secara logis dalam mewujudkan sasaran strategis perspektif diatasnya. d) Pastikan sasaran strategis yang disusun tidak keluar dari koridor Renstra maupun Rencana Kerja (Renja) Kementerian Pariwisata pada tahun berjalan. e) Pastikan seluruh sasaran strategis yang dipetakan sudah disepakati oleh pemilik BSC.
  1. 2.Penetapan Indikator Kinerja, Target, Inisiatif Strategis, Petunjuk Cascading, Dan Anggaran
20. a.Langkah 1: Pindahkan seluruh sasaran strategis di masing-masing perspektif ke dalam tabel BSC. Level Sasaran (minimal) yang dibuat harus menggambarkan Penamaan Sasaran di BSC Organsiasi Impact/Outcome Sasaran Strategis Eselon I Outcome Sasaran Program Eselon II Output Sasaran Kegiatan www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 9. Visualisasi pengisian tabel BSC dari peta strategi Pengkodean SS dapat dilakukan dengan beberapa cara sesuai kesepakatan, yaitu: a) [SS].[nomor], misalnya: SS.1, SS.2, SS.3, dll. b) [SS].[kode perspektif] [nomor], misalnya: SS. S1, SS. C1, SS. IP1, dll. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam memasukkan kode dan sasaran strategis kedalam tabel BSC adalah: a) Kode SS yang digunakan harus konsisten berlaku untuk BSC level 0, level 1 maupun level 2. b) Sasaran strategis pada peta strategi dan tabel BSC harus sama.
21. b.Langkah 2: Tentukan indikator kinerja sasaran strategis untuk setiap sasaran strategis yang telah dibuat. Indikator kinerja sasaran strategis yang digunakan merupakan bentuk definitif atas sasaran strategis yang bersifat normatif. Indikator kinerja sasaran strategis tersebut pada dasarnya adalah ukuran keberhasilan atas sasaran strategis yang ingin dicapai. Peta Strategi Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Customer perspective Internal process perspective Learn and growth perspective Human Capital Information Capital Organization Capital Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) CUSTOMER PERSPECTIVE INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE LEARNING & G ROW TH PERSPECTIVE K ode SS Sasaran Strategis www.jdih.kemenpar.go.id Tabel 2. Visualisasi kolom IKSS pada tabel BSC Dalam menetapkan indikator kinerja sasaran strategis (IKSS), ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan, yaitu: a) Indikator Kinerja Sasaran Strategis (IKSS) yang disusun harus merepresentasikan ukuran keberhasilan kunci dari sasaran strategis yang telah dibuat dengan memedomani kaidah IKU Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound (SMART). b) Satu sasaran strategis dapat memiliki 1 (satu) atau lebih IKSS. c) IKSS untuk level 0 merupakan IKSS outcome dan berlaku untuk seluruh perspektif.
22. c.Langkah 3: Tentukan target per tahun untuk setiap indikator kinerja sasaran strategis. Gambar 10. Visualisasi penetapan target Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan target adalah: a) Target ditentukan berdasarkan:  Capaian tahun sebelumnya, digunakan apabila IKSS tahun berjalan sama dengan tahun sebelumnya. Penentuan target CUSTOMER PERSPECTIVE INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE LEARNING & G ROW TH PERSPECTIVE K ode SS Sasaran Strategis K ode IK SS IK SS T R 2017 2018 2019 K lasifikasi TargetSatuan Capaian Tahun Sebelum nya TargetK ode IK SS IK SS Baseline Capaian tahun 2016 Target tahun berjalan Baseline Maximize Minimize Stabilize www.jdih.kemenpar.go.id tahun berjalan harus lebih baik dari capaian tahun sebelumnya.  Baseline, digunakan jika IKSS memiliki regulasi, kebijakan, standar nasional atau best practices sebagai baseline, maka target tahun berjalan minimal sama atau lebih baik dari baseline tersebut.  Jika tidak terdapat kedua hal diatas, gunakan cara konsensus untuk menentukan target. b) Jika target berbentuk kualitatif, maka target tersebut harus dikonversi terlebih dahulu menjadi target kuantitatif. Contoh: Jika targetnya adalah Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) untuk IKSS opini BPK atas laporan keuangan, maka target tersebut dikonversi menjadi kuantitatif (minimize) dengan 1. Asumsinya adalah WTP=1, WDP=2, tidak wajar=3, TMP=4 dimana semakin besar angkanya maka capaian semakin buruk.
23. d.Langkah 4: Susun manual indikator kinerja sasaran strategis untuk setiap indikator kinerja sasaran strategis yang telah disusun. Tabel 3. Manual indikator kinerja sasaran strategis (IKSS) Penyusunan manual indikator kinerja sasaran strategis (IKSS) dilakukan untuk setiap IKSS yang telah dibuat. Komponen manual IKSS yang wajib diisi dalam dokumen BSC Kementerian Pariwisata adalah:  Deskripsi, yang merupakan penjelasan dari masing-masing kata kunci IKSS serta mencantumkan bukti realisasi/pemenuhan IKSS tersebut. Bukti dapat disajikan dalam bentuk dokumen, laporan, surat, foto, dll. MANUAL INDIKATOR KINERJA SASARAN STRATEGIS (IKSS) Sasaran strategis (SS) : ..... Kode IKSS : ..... Indikator kinerja sasaran strategis (IKSS) : ..... Deskripsi Kata kunci IKSS : 1. (kata kunci): ...... (isi dengan penjelasan/definisi)
  1. 2.(kata kunci): ...... (isi dengan penjelasan/definisi)
  2. 3.dst. Bukti realisasi/pemenuhan IKSS : .... Formula/cara menghitung : .... Klasifikasi target : Maximize/Minimize/Stabilize Sumber data : ... Cara pengambilan data : ... www.jdih.kemenpar.go.id  Formula/cara menghitung, yang merupakan cara perhitungan IKSS dan target dilakukan. Cara menghitung dapat berbentuk formula perhitungan IKSS dan target atau dapat juga berupa langkah-langkah dalam menghitung IKSS dan target.  Klasifikasi target, merupakan klasifikasi target yang relevan dengan jenis pencapaian target terhadap IKSS. Target dapat diklasifikasikan menjadi 3 (tiga) klasifikasi, yaitu:  Maximize, merupakan klasifikasi target dimana semakin besar capaian terhadap target maka semakin tinggi kinerja yang didapat.  Minimize, merupakan klasifikasi target dimana semakin kecil capaian terhadap target maka semakin tinggi kinerja yang didapat.  Stabilize, merupakan klasifikasi target dimana semakin stabil capaian terhadap target (capaian mendekati atau sama dengan target) maka semakin tinggi kinerja yang didapat.  Konsolidasi target, merupakan keterangan konsolidasi target berdasarkan waktu. Konsolidasi target berisi informasi tentang capaian target dihitung hanya pada tahun berjalan atau akumulasi dari tahun-tahun sebelumnya.  Sumber data, merupakan informasi yang menunjukkan tempat data tersebut berada. Informasi sumber data sangat diperlukan dalam melakukan pengukuran kinerja.  Cara pengambilan data, merupakan informasi cara yang dapat digunakan untuk mengambil data yang selaras dengan formula/cara menghitung yang sudah ditetapkan. Misalnya, kuesioner, focus group discussion (FGD), in-depth interview, dll. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan manual IKSS adalah: a) Manual IKSS wajib dibuat untuk setiap IKSS. b) Seluruh kolom isian wajib diisi sesuai dengan informasi yang dibutuhkan pada penjelasan sebelumnya. c) Manual IKSS perlu disepakati bersama sebelum ditetapkan. d) Manual IKSS adalah bagian yang tidak terpisahkan dari dokumen BSC Kementerian Pariwisata. www.jdih.kemenpar.go.id
24. e.Langkah 5: Tentukan inisiatif strategis, baik inisiatif strategis organisasi maupun inisatif strategis pejabat struktural. Gambar 11. Visualisasi penentuan inisiatif strategis organisasi dan inisiatif strategis pejabat struktural Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam penyusunan inisiatif strategis adalah: a) Jumlah inisiatif strategis organisasi ditentukan oleh besar kecilnya kesenjangan (gap) antara target tahun berjalan dengan capaian tahun sebelumnya dan/atau baseline (jika ada). b) Inisiatif strategis merupakan terobosan kreatif, bukan kegiatan rutin di dalam sebuah unit kerja. c) Inisiatif strategis sebaiknya dihubungkan dengan prioritas nasional yang harus dilakukan Kementerian Pariwisata sesuai Rencana Kerja Pemerintah (RKP) tahun berjalan. d) Inisiatif strategis disusun hanya untuk perspektif internal process dan learning and growth. Hal ini dikarenakan output dan outcome pada perspektif customer dan stakeholder tidak membutuhkan inisiatif strategis. e) Pastikan juga secara logis bahwa inisiatif strategis di perspektif internal process dapat dipetakan juga untuk mencapai sasaran strategis pada perspektif customer dan stakeholder. f) Inisiatif strategis pejabat struktural merupakan terobosan kreatif seorang pejabat struktural untuk mendukung pelaksanaan inisiatif strategis organisasi (unit kerjanya).
25. f.Langkah 6: Pelajari tugas dan fungsi unit kerja bawahan langsung pada SOTK yang berlaku. www.jdih.kemenpar.go.id Sebelum melakukan cascading ke unit kerja bawahan langsung, pejabat terkait perlu mempelajari SOTK yang berlaku. Hal tersebut dilakukan supaya cascading yang dilakukan tepat sesuai dengan tugas dan fungsi masing-masing.
26. g.Langkah 7: Susun petunjuk cascading untuk unit kerja bawahan langsung Tabel 4. Petunjuk cascading Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam melakukan cascading adalah: a) Cascading dilakukan untuk setiap sasaran strategis, Indikator Kinerja Sasaran STrategis (IKSS), target, dan/atau inisiatif strategis di perspektif yang sama menggunakan salah satu metode cascading yang relevan, yaitu: 1) Adopsi langsung, yang merupakan metode cascading dengan pendelegasian obyek cascading atasan apa adanya tanpa ada perubahan. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan apa adanya kepada 1 (satu) unit kerja bawahan. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. 2) Lingkup dipersempit, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan obyek cascading berdasarkan lingkup obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. 3) Komponen pembentuk, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan komponen pembentuk dari obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. www.jdih.kemenpar.go.id 4) Buat baru, yang merupakan metode cascading yang digunakan untuk membuat baru obyek cascading di unit kerja bawahan dan berkontribusi dalam mencapai kinerja atasan. Metode cascading ini digunakan jika ada sasaran strategis, IKSS, target dan/atau inisiatif strategis yang tidak dapat di cascading menggunakan ketiga metode sebelumnya namun diperlukan sebagai bentuk kontribusi tidak langsung terhadap kinerja atasan. Unit kerja bawahan juga dapat membuat sasaran strategis, IKSS dan/atau target baru yang unik dan hanya terdapat pada unit kerja tersebut selama relevan dengan salah satu sasaran strategis, IKSS dan/atau target unit kerja atasan. b) Untuk unit kerja Eselon II yang berada pada level 1 BSC mendapat cascading langsung dari unit kerja Eselon I. Namun terminologi sasaran dan indikator harus disesuaikan dengan tingkat eselon unit kerja tersebut sesuai ketentuan Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional (Permen PPN) nomor 5 tahun 2014. c) Khusus untuk penggunaan metode cascading buat baru, pastikan sasaran strategis, IKSS dan/atau target yang dibuat baru di unit kerja bawahan relevan dengan salah satu sasaran strategis, IKSS dan/atau target kinerja pada unit kerja atasan. Keterkaitan ini dimasukkan dalam petunjuk cascading buat baru.
27. h.Langkah 8: Tentukan anggaran dan sumber pendanaan untuk setiap inisiatif strategis organisasi. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 12. Visualisasi pengisian anggaran Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan anggaran adalah: a) Anggaran dihitung untuk melaksanakan setiap inisiatif strategis. Jika inisiatif strategis terlalu global, maka komponen inisiatif strategis dapat digunakan dalam menentukan anggaran. b) Perhitungan anggaran dilakukan hingga Petunjuk Operasional Kegiatan (POK). c) Pastikan anggaran untuk setiap inisiatif strategis dapat dimasukkan ke dalam Rencana Kerja (Renja) maupun Rencana Kerja Anggaran (RKA KL) tahun berjalan.
28. i.Langkah 9: Lakukan validasi ulang terkait relevansi antara sasaran strategis, indikator kinerja, target, dan inisiatif strategis yang dibuat. Gambar 13. Visualisasi cara validasi ulang sasaran strategis, indikator kinerja, target, dan inisiatif strategis Validasi dilakukan peta strategi, SS, IKSS serta inisiatif strategis melalui forum strategis Kementerian Pariwisata. Untuk mempermudah dalam melakukan validasi, ada beberapa pertanyaan yang dapat digunakan, yaitu: www.jdih.kemenpar.go.id  Peta strategi: Apakah hubungan sebab akibat antar peta strategi sudah merepresentasikan arah strategis Kementerian Pariwisata dalam mencapai Visi Kementerian Pariwisata?  Antara SS dan IKSS: Apakah IKSS yang dibuat telah merepresentasikan ukuran utama keberhasilan SS?  Antara IKSS dan IS: Apakah IS sudah mendorong tercapainya target sebuah IKSS? C. Cascading BSC Cascading BSC terdiri atas pedoaman cascading BSC untuk unit kerja Eselon II, III dan IV, cascading Indikator Kinerja Individu (IKI) jabatan fungsional dan menyusun pohon Indikator Kinerja Utama (IKU)
  1. 1.Cascading (BSC) Unit Kerja Eselon II
29. a.Langkah 1: Pelajari petunjuk cascading atasan langsung, tandai sasaran program/ kegiatan, indikator kinerja sasaran program/kegiatan dan target, serta inisiatif strategis yang didelegasikan kepada unit kerja masing-masing. Tabel 5. Petunjuk cascading Seluruh sasaran program/kegiatan, indikator kinerja sasaran program/kegiatan dan target, serta inisiatif strategis yang didelegasikan kepada unit kerja yang di cascading dari sasaran strategis, IKSS, target dan inisiatif strategis atasan langsung harus dimasukkan kedalam tabel BSC unit kerja eselon I dan II. BSC sebaiknya tidak lagi mendiskusikan BSC atasan langsung, khususnya level 0, pada saat penyusunan tabel BSC unit kerja eselon I dan II atau unit kerja bawahan dilakukan. www.jdih.kemenpar.go.id
30. b.Langkah 2: Gambar perspektif balanced scorecard sesuai fungsi organisasi pada unit kerja masing-masing. Gambar 14. Visualisasi perspektif balanced scorecard untuk unit teknis dan unit non teknis Unit kerja teknis, yaitu seluruh kedeputian beserta jajarannya, memiliki 4 (empat) perspektif BSC, yaitu perspektif stakeholder, customer, internal process dan learning and growth. Sedangkan unit kerja non-teknis, yaitu Sekretariat Utama beserta jajarannya termasuk unit eselon II yang berada dibawah pembinaannya, memiliki 3 (tiga) perspektif BSC, yaitu perspektif customer, internal process dan learning and growth.
31. c.Langkah 3: Isilah peta strategi dengan menggambar sasaran program/kegiatan yang telah didelegasikan oleh atasan pada perspektif balanced scorecard yang telah dibuat. Gambar 15. Visualisasi perbedaan peta strategi untuk unit teknis dan unit non teknis (1) Sasaran program/kegiatan yang didelegasikan oleh unit kerja atasan Sasaran program/kegiatan baru yang dibuat sesuai prioritas lokal Unit Teknis Unit N on Teknis www.jdih.kemenpar.go.id Sasaran program/kegiatan yang dimasukkan hanya sasaran program/kegiatan yang diturunkan ke unit kerja eselon I dan II. Sehingga bentuk peta strateginya bisa jadi belum sempurna, dimana dimungkinkan terdapat perspektif yang belum memiliki sasaran program/kegiatan.
32. d.Langkah 4: Tambahkan sasaran program/kegiatan sesuai dengan prioritas lokal unit kerja masing-masing (jika perlu) dengan memperhatikan tugas dan fungsi. Gambar 16. Visualisasi perbedaan peta strategi untuk unit teknis dan unit non teknis (2) Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam membuat sasaran program/kegiatan baru adalah: a) Sasaran program/kegiatan baru yang disusun harus memiliki kontribusi secara kualitatif terhadap sasaran strategis atasan langsung (atau sasaran program jika atasan langsungnya adalah unit kerja eselon I). b) Kontribusi tersebut ditunjukkan dalam tabel keterkaitan sasaran program/kegiatan baru dengan sasaran strategis/sasaran program pada manual IKSP/IKSK. c) Khusus untuk unit non teknis, dimungkinkan menambahkan sasaran program/kegiatan baru pada perspektif customer berdasarkan ekspektasi pelanggan internal unit kerja masing selain sasaran program/kegiatan terkait reformasi birokrasi (RB). www.jdih.kemenpar.go.id d) Unit teknis maupun non teknis harus menyusun sasaran program/kegiatan baru yang merepresentasikan penyelenggaraan reformasi birokrasi (RB) di unit masing- masing pada perspektif learning & growth.
33. e.Langkah 5: Gambar hubungan sebab akibat antar sasaran program/kegiatan. Gambar 17. Visualisasi perbedaan peta strategi untuk unit teknis dan unit non teknis (3) Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menggambar garis hubungan sebab akibat antar sasaran strategis adalah: a) Hubungan sebab akibat antar sasaran program/kegiatan berbentuk korelasi secara kualitatif, sehingga tidak perlu mencari korelasi kuantitatifnya (koefisien korelasi dan determinasi). b) 1 (satu) sasaran program/kegiatan dapat memiliki hubungan sebab akibat dengan 1 (satu) atau lebih sasaran program/kegiatan pada perspektif yang sama dan atau perspektif lain di atasnya. c) 1 (satu) sasaran program/kegiatan dimungkinkan memiliki hubungan sebab akibat dengan seluruh sasaran program/kegiatan pada perspektif di atasnya. Unit Teknis Unit Non Teknis Hubungan sebab akibat antar sasaran program/kegiatan Hubungan sebab akibat antar sasaran program/kegiatan dengan perspektif, artinya sasaran tersebut berhubungan dengan seluruh sasaran program/kegiatandi perspektif tersebut www.jdih.kemenpar.go.id
34. f.Langkah 6: Lengkapi tabel BSC dengan mengisi indikator kinerja sasaran program/kegiatan beserta target, inisiatif strategis organisasi, dan inisiatif strategis pejabat struktural. Tabel 6. Balanced Scorecard (BSC) Beberapa hal penting yang harus diperhatikan, yaitu: a) IKSP/IKSK yang disusun harus merepresentasikan ukuran keberhasilan kunci dari sasaran program/kegiatan yang telah dibuat dengan memedomani kaidah IKU Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound (SMART). b) Satu sasaran program/kegiatan dapat memiliki 1 (satu) atau lebih IKSP/IKSK. c) Setiap IKSP/IKSK harus memiliki target yang ditentukan berdasarkan hasil cascading atasan atau berdasarkan baseline yang ditetapkan. d) IKSP (untuk BSC level 1) merupakan IKSP outcome dan IKSK (untuk BSC level 2) merupakan IKSK output. Hal ini berlaku untuk seluruh perspektif. e) Untuk sasaran program/kegiatan, IKSP/IKSK, target, dan inisiatif strategis yang diturunkan dari atasan langsung, maka isikan sesuai yang tertera pada petunjuk cascading atasan langsung. Kemudian tambahkan inisiatif strategis pejabat struktural. f) Untuk sasaran program/kegiatan, IKSP/IKSK, target, dan inisiatif strategis yang dibuat baru, maka tentukan indikator, target, inisiatif strategis organisasi, dan inisiatif strategis pejabat struktural. g) Khusus untuk unit non teknis tidak perlu mengisi kolom “STAKEHOLDER PERSPECTIVE”. www.jdih.kemenpar.go.id
35. g.Langkah 7: Isi tabel detil buat baru jika ada sasaran program/kegiatan, indikator kinerja sasaran program/kegiatan, dan inisiatif strategis organisasi yang disusun menggunakan metode buat baru. Tabel 7. Detil Buat Baru Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun detil buat baru adalah: a) Pastikan semua kolom diisi dengan baik dan sesuai dengan tabel BSC masing-masing, baik tabel BSC atasan maupun tabel BSC bawahan. b) Untuk setiap sasaran program/kegiatan yang dibuat baru sesuai prioritas lokal, maka identifikasi kontribusi sasaran program/kegiatan terhadap sasaran strategis/sasaran program atasan langsung. c) Lakukan juga hal yang sama untuk IKSP/IKSK serta IS yang dibuat baru. d) Buat baru tidak harus dilakukan untuk semua komponen BSC. Unit kerja dapat membuat baru IKSP/IKSK maupun inisiatif strategisnya saja.
36. h.Langkah 8: Susun petunjuk cascading untuk unit kerja bawahan langsung. Tabel 8. Petunjuk Cascading Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun petunjuk cascading unit kerja eselon II adalah: www.jdih.kemenpar.go.id
  1. 1.Cascading dilakukan untuk setiap obyek cascading, yaitu sasaran program, IKSP/IKSK, target, dan inisiatif strategis, di perspektif yang sama menggunakan salah satu metode cascading yang relevan, yaitu: a) Adopsi langsung, yang merupakan metode cascading dengan pendelegasian obyek cascading atasan apa adanya tanpa ada perubahan. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan apa adanya kepada 1 (satu) unit kerja bawahan. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. b) Lingkup dipersempit, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan obyek cascading berdasarkan lingkup obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. c) Komponen pembentuk, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan komponen pembentuk dari obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. d) Buat baru, yang merupakan metode cascading yang digunakan untuk membuat baru obyek cascading di unit kerja bawahan dan berkontribusi dalam mencapai kinerja atasan. Metode cascading ini digunakan jika ada sasaran program/kegiatan, IKSP/IKSK, target dan/atau inisiatif strategis yang tidak dapat di cascading menggunakan ketiga metode sebelumnya namun diperlukan sebagai bentuk kontribusi tidak langsung terhadap kinerja atasan. Unit kerja bawahan juga dapat membuat sasaran program/kegiatan, IKSP/IKSK, target dan/atau inisiatif strategis baru yang unik dan hanya terdapat pada unit kerja tersebut selama relevan dengan salah satu sasaran strategis, IKSS, target dan/atau inisiatif strategis unit kerja atasan. www.jdih.kemenpar.go.id
  2. 2.Untuk unit kerja Eselon II yang berada pada level 1 BSC mendapat cascading langsung dari unit kerja Eselon I. Namun terminologi sasaran dan indikator harus disesuaikan dengan tingkat eselon unit kerja tersebut sesuai ketentuan Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional (Permen PPN) nomor 5 tahun 2014.
  3. 3.Khusus untuk penggunaan metode cascading buat baru, pastikan sasaran strategis, IKSS dan/atau target yang dibuat baru di unit kerja bawahan relevan dengan salah satu sasaran strategis, IKSS dan/atau target kinerja pada unit kerja atasan. Keterkaitan ini dimasukkan dalam petunjuk cascading buat baru.
37. i.Langkah 9: Tentukan anggaran dan sumber pendanaan untuk setiap inisiatif strategis organisasi. Gambar 18. Visualisasi pengisian anggaran Selain itu, sumber pendanaan juga perlu ditentukan agar diketahui darimana anggaran tersebut dialokasikan. Paling tidak terdapat 4 (empat) sumber pendanaan yang dapat digunakan, yaitu Rupiah Murni (RM), Pendapatan Hibah Luar Negeri (PHLN)/ Pendapatan Dalam Negeri (PDN), Pendapatan Negara Bukan Pajak (PNBP)/Badan Layanan Umum (BLU) serta Surat Berharga Syariah Negara (SBSN). Namun sumber pendanaan yang dapat digunakan Kementerian Pariwisata hingga buku ini dikeluarkan hanya 3 (tiga), yaitu RM, PHLN/PDN serta PNBP/BLU. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan anggaran adalah: www.jdih.kemenpar.go.id a) Anggaran dihitung untuk melaksanakan setiap inisiatif strategis. Jika inisiatif strategis terlalu global, maka komponen inisiatif strategis dapat digunakan dalam menentukan anggaran. b) Perhitungan anggaran dilakukan hingga Petunjuk Operasional Kegiatan (POK). c) Pastikan anggaran untuk setiap inisiatif strategis dapat dimasukkan ke dalam Rencana Kerja (Renja) maupun Rencana Kerja Anggaran (RKA KL) tahun berjalan.
  1. 2.Cascading Scorecard Unit Kerja Eselon III & IV
38. a.Langkah 1: Pelajari petunjuk cascading atasan langsung, tandai indikator kinerja aktivitas (IKA) dan target, serta inisiatif strategis yang didelegasikan kepada unit kerja masing-masing Gambar 19. Visualisasi petunjuk cascading Berikan tanda untuk IKSP/IKSK/IKA yang diturunkan atasan menjadi Indikator Kinerja Aktivitas (IKA) unit kerja eselon III dan IV.
39. b.Langkah 2: Pindahkan seluruh indikator kinerja aktivitas (IKA) yang diturunkan (cascading) dari atasan langsung ke dalam tabel scorecard. Gambar 20. Visualisasi pengisian IKA pada scorecard unit kerja Eselon III dan IV (1) www.jdih.kemenpar.go.id Pastikan seluruh IKA yang terdapat pada petunjuk cascading atasan dimasukkan kedalam tabel BSC unit eselon III dan IV.
40. c.Langkah 3: Tambahkan indikator kinerja aktivitas (IKA) sesuai dengan prioritas lokal unit kerja masing-masing (jika perlu) dengan memperhatikatugas dan fungsi. Gambar 21. Visualisasi pengisian IKA pada scorecard unit kerja Eselon III dan IV (2) Dalam menetapkan IKA, ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan, yaitu: a) IKA yang disusun harus merepresentasikan ukuran keberhasilan kunci dari salah satu sasaran program/kegiatan atasan (BSC level I atau II) yang telah dibuat dengan memedomani kaidah IKA Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound (SMART). b) Setiap IKA harus memiliki target yang ditentukan berdasarkan baseline yang ditetapkan.
41. d.Langkah 4: Lengkapi tabel scorecard dengan mengisi target, inisiatif strategis organisasi, dan inisiatif strategis pejabat struktural. Tabel 9. Scorecard unit kerja Eselon III dan IV Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan scorecard unite eselon III dan IV adalah: a) Pastikan IKA yang digunakan adalah IKA SMART, khususnya untuk IKA yang dibuat baru. www.jdih.kemenpar.go.id b) Pastikan setiap IKA memiliki target berdasarkan baseline c) Pastikan inisiatif strategis disusun untuk seluruh IKA. d) Pastikan seluruh IKA, target dan inisiatif strategis baru yang dihasilkan telah disepakati oleh eselon III dan IV masing-masing selaku pemilik dan penanggung jawab BSC.
42. e.Langkah 5: Isi tabel detil buat baru jika ada indikator kinerja aktivitas dan inisiatif strategis organisasi yang disusun menggunakan metode buat baru. Sama halnya dengan dengan unit eselon I dan II, langkah ini juga diperlukan jika unit eselon III dan IV memutuskan untuk membuat IKA, target dan/atau inisiatif strategis baru. Tabel detil buat baru berfungsi menyajikan informasi keterkaitan IKA, target dan/atau inisiatif strategis yang dibuat baru dengan IKSS/IKSP/IKA, target dan/atau inisiatif strategis atasan langsung. Tabel 10. Detil buat baru pada scorecard unit kerja Eselon III dan IV Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun detil buat baru adalah: a) Pastikan semua kolom diisi dengan baik dan sesuai dengan scorecard masing-masing, baik atasan maupun bawahan. b) Untuk setiap IKA yang dibuat baru sesuai prioritas lokal, maka identifikasi kontribusi sasaran IKA tersebut terhadap IKSP/IKSK/IKA atasan langsung. c) Lakukan juga hal yang sama untuk inisiatif strategis yang dibuat baru. d) Buat baru tidak harus dilakukan untuk IKA dan inisiatif strategis. Unit kerja dapat membuat baru salah satunya saja antara IKA atau inisiatif strategis. Jika tidak diperlukan, maka buat baru IKA atau inisiatif strategis tidak perlu dilakukan. www.jdih.kemenpar.go.id
43. f.Langkah 6: Susun petunjuk cascading untuk unit kerja bawahan (hanya dilakukan jika masih memiliki bawahan langsung struktural). Langkah ini dilakukan khususnya bagi unit eselon III di lingkungan Sekretariat Utama yang masih memiliki bawahan yaitu unit kerja eselon IV. Tabel 11. Petunjuk cascading Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun petunjuk cascading unit kerja eselon III adalah: Cascading dilakukan untuk obyek cascading IKA, target, dan inisiatif strategis di perspektif yang sama menggunakan salah satu metode cascading yang relevan, yaitu: a) Adopsi langsung, yang merupakan metode cascading dengan pendelegasian obyek cascading atasan apa adanya tanpa ada perubahan. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan apa adanya kepada 1 (satu) unit kerja bawahan. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada BAB II. b) Lingkup dipersempit, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan obyek cascading berdasarkan lingkup obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. c) Komponen pembentuk, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan komponen pembentuk dari obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. d) Buat baru, yang merupakan metode cascading yang digunakan untuk membuat baru obyek cascading di unit kerja bawahan dan berkontribusi dalam mencapai kinerja atasan. Metode cascading ini digunakan jika ada IKA, target dan/atau inisiatif strategis yang tidak dapat di cascading www.jdih.kemenpar.go.id menggunakan ketiga metode sebelumnya namun diperlukan sebagai bentuk kontribusi tidak langsung terhadap kinerja atasan. Unit kerja bawahan juga dapat membuat IKA, target dan/atau inisiatif strategis yang unik dan hanya terdapat pada unit kerja tersebut selama relevan dengan salah satu IKSP/IKSK/IKA, target dan/atau inisiatif strategis unit kerja atasan.
  1. 3.Cascading Indikator Kinerja Individu (IKI) Jabatan Fungsional Indikator Kinerja Individu (IKI) adalah indikator kinerja yang melekat pada staf atau jabatan fungsional di lingkungan Kementerian Pariwisata. Seluruh pegawai Kementerian Pariwisata non struktural diberikan IKI sesuai dengan jabatan fungsional serta pekerjaan yang dilakukannya. Berbeda dengan cascading pejabat struktural, cascading IKI dilakukan berdasarkan 4 (empat) pertimbangan, yaitu:
44. a.Berdasarkan IKA atasan langsung.
45. b.Berdasarkan ekspektasi atasan langsung.
46. c.Berdasarkan standar profesi yang berlaku.
47. d.Berdasarkan tugas dan fungsi yang dibebankan sesuai dengan jabatan fungsional masing-masing. Cascading IKI di Kementerian Pariwisata dilakukan oleh atasan langsung, dalam hal ini adalah seluruh pejabat struktural di lingkungan Kementerian Pariwisata. Cascading IKI dilakukan melalui 3 (tiga) langkah sistematis, seperti ditunjukkan pada gambar 22.
48. a.Langkah 1: Identifikasi jenis jabatan fungsional masing-masing Langkah pertama dalam cascading IKI adalah mengidentifikasi jenis jabatan fungsional staf yang berada langsung dibawah atasan yang bersangkutan. Ada 3 (tiga) jenis jabatan fungsional, yaitu Jabatan Fungsional Umum (JFU), Jabatan Fungsional Tertentu (JFT) serta staf ahli/pakar, dimana dasar cascading IKI ketiganya sedikit berbeda. 1 (satu) orang pegawai fungsional hanya memiliki 1 (satu) jabatan fungsional (umum, tertentu atau staf ahli). Sehingga IKI yang dibebankan juga terkait dengan jabatan fungsional yang www.jdih.kemenpar.go.id dimilikinya ditambahkan dengan ekspektasi atasan langsung dan/atau IKA atasan yang diturunkan.
49. b.Langkah 2: Identifikasi IKA atasan langsung, ekspektasi atasan langsung, standar profesi, serta tugas dan fungsi masing-masing jabatan yang dapat menjadi dasar penyusunan indikator kinerja individu (IKI). Atasan langsung dapat mendelegasikan IKA kepada pegawai fungsional, dengan syarat metode cascading IKA yang didelegasikan tidak boleh menggunakan metode cascading adopsi langsung. Selain itu, IKA atasan yang didelegasikan ke individu fungsional juga harus sesuai dengan tugas dan fungsi jabatan fungsional yang dimiliki pegawai. Hal ini karena pegawai/staf tidak menjalankan fungsi manajerial (plan, do, check, action) seperti layaknya pejabat struktural. Gambar 22. Dasar penyusunan IKI Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan cascading IKI adalah: a) Cacscading IKI yang dilakukan harus sesuai dengan tugas dan fungsi jabatan fungsional pegawai. b) JFU, JFT dan staf ahli memiliki dasar cascading IKI yang berbeda, yaitu: (a) Untuk pegawai JFU, cascading IKI dilakukan berdasarkan ekspektasi atasan langsung dan/atau IKA atasan langsung selama sesuai dengan tugas dan fungsi serta tidak menggunakan metode cascading adopsi langsung. (b) Untuk pegawai JFT, cascading dilakukan berdasarkan ekspektasi atasan langsung, IKA atasan langsung www.jdih.kemenpar.go.id (selama relevan) serta tugas dan fungsi jabatan fungsional yang diatur dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Permenpan RB) maupun regulasi lain yang berlaku. (c) Untuk staf ahli, cascading dilakukan berdasarkan standar profesi sesuai keahlian yang dimiliki maupun ekspektasi atasan langsung yang terkait dengan keahlian staf ahli tersebut.
50. c.Langkah 3: Lengkapi tabel scorecard individu dengan mengisi target dan inisiatif jabatan fungsional. Setelah dasar cascading IKI diketahui, langkah berikutnya adalah memasukkan IKI hasil cascading kedalam scorecard individu untuk masing-masing individu fungsional. Tabel 12. Scorecard individu Lengkapi tabel scorecard individu dengan cara menambahkan target dan inisiatif strategis untuk setiap IKI yang dihasilkan. Beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam melengkapi scorecard individu adalah:
(1)Indikator Kinerja Individu (IKI) yang diturunkan harus sesuai dengan tugas dan kewenangan staf berdasarkan kelompok jabatan fungsional yang melekat pada dirinya. Untuk itu maka cascading IKI tidak diperbolehkan menggunakan metode adopsi langsung.
(2)1 (satu) scorecard individu pada suatu jabatan fungsional (jabatan fungsional umum maupun jabatan fungsional tertentu) berlaku untuk seluruh staf yang memiliki jabatan fungsional tersebut.
(3)Target untuk fungsional boleh disusun sesuai prinsip KPI sharing, dimana beberapa staf pada jabatan fungsional yang www.jdih.kemenpar.go.id sama memiliki Indikator Kinerja Individu (IKI) yang sama, namun target yang berbeda. Distribusi target bisa dilakukan secara merata maupun proporsional.
(4)Setiap IKI harus memiliki minimal 1 (satu) inisiatif strategis yang dilakukan dalam mencapai IKI tersebut. Inisiatif strategis yang disusun harus sesuai dengan tugas dan kewenangan jabatan fungsional masing-masing. Ketentuan tentang tugas dan kewenangan masing-masing jabatan fungsional dapat dilihat sesuai regulasi yang berlaku.

3.Menyusun Pohon Indikator Kinerja Utama (IKU) Setelah seluruh BSC selesai dibangun, maka dilakukan penyusunan terhadap pohon Indikator Kinerja Utama (IKU) untuk melihat keterkaitan IKU atasan dengan bawahan langsungnya. Jika proses cascading dilakukan dengan benar, maka pohon IKU dapat tergambar dengan baik.

a.Langkah 1: Pelajari balanced scorecard (BSC) kepala organisasi sampai dengan scorecard jabatan fungsional. Langkah pertama dalam menggambarkan pohon IKU adalah mempelajari BSC, khususnya tabel BSC level 1, level 2, level 3, level 4 hingga individu. Gambar 23. Visualisasi balanced scorecard (BSC) kepala organisasi sampai dengan scorecard jabatan fungsional Perhatikan IKSS/IKSP/IKSK/IKA/IKI yang digunakan, kemudian pelajari keterkaitannya melalui petunjuk cascading.
b.Langkah 2: Susun pohon IKU untuk setiap IKSS di masing-masing perspektif BSC. Gambarkan IKSS, IKSP, IKS, IKA serta IKI dalam format pohon IKU seperti ditunjukkan berikut ini. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 24. Contoh pohon IKU Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menggambar pohon IKU adalah:

(1)Untuk IKU yang di cascading menggunakan metode adopsi langsung, lingkup dipersempit, serta komponen pembentuk, garis keterkaitan IKU atasan dan bawahan pada pohon IKU digambarkan dengan garis tegas.
(2)Untuk IKU yang di cascading menggunakan metode buat baru, garis keterkaitan IKU atasan dan bawahan pada pohon IKU digambarkan dengan garis putus putus.
(3)Pohon IKU disusun setelah proses cascading selesai sampai level individu.
(4)Pohon IKU yang dihasilkan menggambarkan gradasi tanggung jawab terhadap kinerja yang didelegasikan dari level pimpinan organisasi sampai dengan eselon IV dan individu.
(5)Untuk IKU di perspektif stakeholder dan customer, hanya dapat dibuat pohon IKU sampai level Eselon II (IKSK) dikarenakan level III, IV dan individu tidak memiliki kedua perspektif tersebut. D. Integrasi Balanced Scorecard Dengan Sasaran Kerja Pegawai (SKP) Bagian ini secara rinci menguraikan langkah-langkah integrasi rencana kinerja berbasis BSC dengan SKP. Sebelum proses integrasi dilakukan, terdapat beberapa hal yang perlu dipersiapkan seperti halnya pada saat penyusunan rencana kinerja berbasis BSC. Hal-hal yang perlu dipersiapkan tersebut di antaranya adalah:

1.Dokumen BSC pejabat struktural dan dokumen scorecard individu untuk jabatan fungsional IKSS 1 IKSP 1 IKSS 2 IKSK 1 IKSK 2 IKA ES III - 1 IKA ES III - 2 IKA ES III - 1 IKA ES III - 2 IKA ES IV - 1 IKA ES IV - 2 IKA ES IV - 1 IKA ES IV - 2 STAF STAF STAF STAF IKSK 1 IKSK 2 IKA ES III - 1 IKA ES III - 2 IKA ES III - 1 IKA ES III - 2 IKA ES IV - 1 IKA ES IV - 2 IKA ES IV - 1 IKA ES IV - 2 STAF STAF STAF STAF www.jdih.kemenpar.go.id
2.Struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) yang berlaku/telah divalidasi
3.Rencana strategis organisasi pada periode terkait
4.Rencana kerja tahunan (RKT) tahun berjalan
5.SKP atasan langsung (kecuali untuk penyusunan SKP kepala organisasi). Gambar 25. Integrasi BSC dengan SKP Pada prinsipnya, integrasi BSC dengan SKP dilakukan agar penyusunan kinerja organisasi dan kinerja individu dalam instansi pemerintah dapat selaras satu sama lain. Kinerja individu ASN tentunya harus dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja Kementerian Pariwisata secara keseluruhan. Terdapat 2 (dua) pedoman integrasi BSC dengan SKP, yaitu integrasi BSC dengan SKP untuk pejabat struktural serta integrasi BSC dan SKP untuk jabatan fungsional. Kedua pedoman tersebut dapat dijabarkan berikut ini.
1.Integrasi BSC dengan SKP Pejabat Struktural Integrasi rencana kinerja berbasis BSC dengan SKP pejabat struktural secara umum adalah sebagai berikut:

a.Langkah 1: Pelajari Indikator Kinerja Utama (IKU) pejabat terkait. Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mempelajari IKU pejabat yang akan dibuatkan SKP nya melalui table BSC yang telah disepakati. Sasaran strategis Target Indikator Kinerja Utama (IKU) Inisiatif strategis Balanced Scorecard (BSC) Sasaran Kerja Pegawai (SKP) Kegiatan Tugas Jabatan (KTJ) Target kualitatif Target kuantitatif Target waktu Target Biaya Inisiatif strategis pejabat struktural/individu www.jdih.kemenpar.go.id
b.Langkah 2: Tentukan inisiatif strategis pejabat struktural untuk mencapai IKU tersebut dan masukkan ke dalam kolom kegiatan tugas jabatan pada formulir SKP. Langkah berikutnya adalah mementukan inisiatif strategis pejabat struktural untuk mencapai IKU dan memasukkanya kedalam kolom Kegiatan Tugas Jabatan (KTJ) pada formulir SKP. Gambar 26. Visualisasi pengisian SKP dari ISPS Pastikan seluruh inisiatif strategis pejabat struktural pada tabel BSC telah dimasukkan kedalam kolom KTJ tanpa terkecuali.
c.Langkah 3: Tambahkan detil untuk kegiatan tugas jabatan (jika diperlukan). Jika KTJ yang telah dimasukkan dari inisiatif strategis pejabat struktural masih kurang detail, maka langkah berikutnya adalah menjabarkan sub kegiatan pada masing-masing kegiatan tugas jabatan. Gambar 27. Visualisasi pengisian detil kegiatan tugas jabatan Kode SS Sasaran Strategis Kode IKSS IKSS Capaian Tahun Sebelumnya Baseline Target Satuan Klasifikasi Target Kode IS Inisiatif Strategis Organisasi Kode ISPS ISPS T R 2017 2018 2019 INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE AAAAAA BBBBBBB LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE CCCCCCC Detil untuk kegiatan tugas jabatan www.jdih.kemenpar.go.id Langkah ini dilaksanakan dengan memperhatikan tugas dan fungsi, wewenang, tanggung jawab, dan uraian tugas penanggung jawab ASN yang bersangkutan. Hal tersebut bertujuan agar perbedaan lingkup tanggung jawab pelaksanaan inisiatif strategis antar tingkat jabatan menjadi jelas sehingga memungkinkan pembagian habis pekerjaan hingga staf pada tingkat fungsional. Oleh karena itu, penting bagi penyusun SKP untuk memahami struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) yang berlaku pada saat penyusunan SKP.
d.Langkah 4: Tentukan target untuk masing-masing kegiatan tugas jabatan. Langkah berikutnya adalah menentukan target untuk setiap KTJ maupun detail KTJ yang telah disusun sebelumnya. Gambar 28. Visualisasi pengisian target Target merupakan jumlah beban kerja yang akan dicapai dari setiap pelaksanaan KTJ. Menurut Perka BKN Nomor 1 Tahun 2014, terdapat 4 (empat) jenis target rencana kerja pegawai, yaitu target output (kuantitas), kualitas (mutu), waktu, dan biaya. Berdasarkan Perka BKN Nomor 1 Tahun 2014 tersebut, ditetapkan bahwa setiap KTJ yang telah ditetapkan harus disertai target yang akan dicapai. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menetapkan target untuk setiap KTJ, yaitu:  Target output (Kuantitas) Target output atau kuantitas adalah ukuran jumlah atau banyaknya hasil kerja. Angka target kuantitas harus disertai dengan satuan atas output yang dapat www.jdih.kemenpar.go.id berupa jumlah kegiatan, dokumen, konsep, naskah, surat keputusan, paket, dan laporan. Hal ini bertujuan untuk mencegah terjadinya multitafsir output yang diharapkan atas hasil kerja saat dilakukannya penilaian capaian sasaran kerja.  Target kualitas Target kualitas mencerminkan mutu dari hasil (output) pelaksanaan KTJ. Target kualitas harus diisi dengan memedomani kriteria nilai yang terdapat pada Perka BKN Nomor 1 Tahun 2013 seperti yang tertera pada Tabel 3. Kemudian, idealnya target hasil pelaksanaan dari sebuah pekerjaan yang telah direncanakan sebelumnya memiliki mutu terbaik (100%) agar target indikator kinerja terkait yang tercantum dalam dokumen BSC dapat tercapai. Tabel 13. Kriteria penilaian kualitas output kegiatan tugas jabatan Kriteria Nilai Keterangan 91 - 100 Hasil kerja sempurna, tidak ada kesalahan, tidak ada revisi, dan pelayanan di atas standar yang ditentukan dan lain-lain. 76 – 90 Hasil kerja mempunyai 1 (satu) atau 2 (dua) kesalahan kecil, tidak ada kesalahan besar, revisi, dan pelayanan sesuai standar yang telah ditentukan dan lain-lain. 61 - 75 Hasil kerja mempunyai 3 (tiga) atau 4 (empat) kesalahan kecil, dan tidak ada kesalahan besar, revisi, dan pelayanan cukup memenuhi standar yang ditentukan dan lain-lain. 51 – 60 Hasil kerja mempunyai 5 (lima) kesalahan kecil dan ada kesalahan besar, revisi, dan pelayanan tidak cukup memenuhi standar yang ditentukan dan lain-lain. www.jdih.kemenpar.go.id  Target waktu Target waktu merupakan gambaran lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh output dengan kualitas yang ditargetkan. Target waktu dapat diisi dalam satuan jam, hari, maupun bulan. Namun demikian, sebaiknya dalam pengisiannya, target waktu diisi dengan 2 (dua) satuan waktu, jam atau hari dan konversinya dalam satuan bulan. Angka target waktu dengan satuan bulan diperlukan untuk mempermudah pengisian target waktu pada aplikasi pelaporan SKP Sistem Informasi SDM Kementerian Pariwisata. Selanjutnya, terkait angka target, harus dipastikan bahwa akumulasi target waktu untuk seluruh pekerjaan, termasuk tugas tambahan, tidak melebihi waktu efektif kerja dalam satu tahun. Misalnya, jika waktu kerja efektif dalam 1 (satu) tahun adalah 270 hari, dan waktu efektif kerja dalam 1 (satu) hari adalah 5 (lima) jam, maka pastikan akumulasi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh pekerjaan tidak lebih dari 1,350 jam.  Target biaya Target biaya merupakan biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap KTJ dalam 1 (satu) tahun atau periode yang dinilai. Pengisian target biaya dihasilkan melalui hasil koordinasi antara pemilik SKP dengan penanggung jawab anggaran dari pelaksanaan kegiatan-kegiatan terkait yang bertujuan untuk menghasilkan suatu output tertentu dan/atau Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) yang bertanggung jawab melaksanakan pengadaan barang dan/atau jasa untuk mendukung dihasilkannya output. Selanjutnya, angka 50 ke bawah Hasil kerja mempunyai lebih dari 5 (lima) kesalahan kecil dan ada kesalahan besar, kurang memuaskan, revisi, pelayanan di bawah standar yang ditentukan dan lain-lain. www.jdih.kemenpar.go.id target biaya tidak harus selalu terisi. Target biaya dapat dikosongkan jika pelaksanaan KTJ tidak memerlukan biaya.
1. 2.Integrasi BSC dengan SKP Pejabat fungsional Pedoman berikutnya dalam rangka integrasi BSC dengan SKP adalah integrasi BSC dengan SKP untuk jabatan fungsional. Hampir sama dengan jabatan struktural, integrasi rencana kinerja berbasis BSC dengan SKP jabatan fungsional secara umum dapat dilakukan dalam 4 (empat) langkah seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini.
a.Langkah 1: Pelajari inisiatif strategis pada scorecard individu masing- masing jabatan fungsional. Langkah pertama dalam integrasi BSC dengan SKP untuk jabatan fungsional adalah mempelajari inisiatif strategis pada scorecard masing- masing jabatan fungsional. Gambar 29. Visualisasi inisiatif strategis jabatan fungsional Inisiatif strategis jabatan fungsional tersebut merupakan dasar dalam menyusun Kegiatan Tugas Jabatan (KTJ) staf pada formulir SKP. Inisiatif strategis tersebut sekaligus menjadi jembatan yang menghubungkan antara BSC dengan SKP.
b.Langkah 2: Masukkan inisiatif strategis ke dalam kolom kegiatan tugas jabatan pada formulir SKP. Sama halnya dengan integrasi BSC untuk jabatan struktural, maka seluruh inisiatif strategis pada tabel scorecard individu jabatan fungsional dipindahkan menjadi Kegiatan Tugas Jabatan (KTJ) pada formulir SKP. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 30. Visualisasi pengisian kolom kegiatan tugas jabatan pada SKP Pastikan seluruh inisiatif strategis jabatan fungsional pada tabel scorecard individu telah dimasukkan kedalam kolom KTJ tanpa terkecuali.
c.Langkah 3: Tambahkan detil untuk kegiatan tugas jabatan (jika diperlukan). Langkah berikutnya adalah menambahkan detil untuk setiap KTJ jika KTJ yang dihasilkan masih terlalu global. Detil ditambahkan dibawah setiap KTJ yang disusun. Gambar 31. Visualisasi pengisian detil untuk kegiatan tugas jabatan pada SKP Pendetilan ini pada prinsipnya untuk memastikan KTJ cukup definitif sehingga akan mempermudah dalam menentukan target untuk setiap KTJ. Langkah ini dilaksanakan dengan memperhatikan tugas dan fungsi, wewenang, tanggung jawab, dan uraian tugas penanggung jawab pelaksanaan inisiatif strategis terkait. Khusus untuk staf fungsional tertentu, penambahan detil KTJ juga perlu memperhatikan butir-butir kegiatan dari peraturan yang mengatur tentang jabatan fungsional tertentu. Hal tersebut bertujuan agar perbedaan lingkup tanggung jawab Detil untuk kegiatan tugas jabatan www.jdih.kemenpar.go.id pelaksanaan inisiatif strategis antar tingkat jabatan menjadi jelas sehingga memungkinkan pembagian habis pekerjaan hingga staf pada tingkat fungsional. Oleh karena itu, penting bagi penyusun SKP untuk memahami struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) yang berlaku pada saat penyusunan SKP.
d.Langkah 4: Tentukan target untuk masing-masing kegiatan tugas jabatan. Sama halnya dengan jabatan struktural, setiap KTJ pada SKP jabatan fungsional juga membutuhkan target sebagai ukuran kuantitatif capaian KTJ. Gambar 32. Visualisasi pengisian target pada SKP jabatan fungsional SKP jabatan fungsional juga memiliki 4 (empat) kolom target, yaitu target output (kuantitas), kualitas (mutu), waktu, dan biaya, dengan penjelasan serta cara pengisiannya yang sama seperti pada SKP pejabat struktural. Perbedaan pengisian SKP jabatan fungsional jika dibanding dengan SKP pejabat struktural adalah pengisian target biaya dan angka kredit (AK). Pada SKP staf fungsional, target biaya cenderung tidak diisi karena pelaksanaan kerjanya yang tidak memerlukan biaya. Sementara untuk AK, staf fungsional tertentu perlu mengisinya sesuai rencana kenaikan pangkat yang ditetapkannya, dengan mengacu pada Perka BKN Nomor 1 Tahun 2013. www.jdih.kemenpar.go.id E. Integrasi Balanced Scorecard dengan Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) Integrasi BSC dengan Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) dilakukan dalam rangka mengintegrasikan seluruh proses perencanaan dan penganggaran strategi, program dan kegiatan sesuai ketentuan regulasi yang berlaku. Kerangka integrasi BSC dengan SPPN dapat digambarkan berikut ini. Gambar 33. Kerangka integrasi BSC dengan Renja Prinsip utama integrasi BSC dengan SPPN adalah memadukan perencanaan kinerja yang disusun berbasis BSC dengan Renja maupun RKA K/L Kementerian Pariwisata. Sehingga pekerjaan perencanaan akuntabilitas kinerja dapat dilakukan secara efektif dan efisien. Integrasi BSC dengan SPPN dapat dijabarkan berikut ini.
a.Langkah 1: Susun pohon IKU level I hingga level IV untuk IKU-IKU yang terkait dalam konteks perencanaan (jika belum dilakukan). Langkah pertama yang dilakukan dalam integrasi BSC dengan SPPN adalah menyusun pohon IKU dari level 1 hingga level IV. Jika pohon IKU telah disusun, maka cukup pelajari pohon IKU tersebut untuk melakukan langkah berikutnya. Sasaran Kegiatan (SK) Indikator Kinerja Sasaran Kegiatan (IKSK) Output Kegiatan Indikator Kinerja Aktivitas (IKA) Es III Inisiatif strategis Es III Komponen Indikator Kinerja Aktivitas (IKA) Es IV Inisiatif strategis Es IV Sub Komponen Akun Detail Konversi Konversi Konversi Sasaran Program (SP) Indikator Kinerja Sasaran Program (IKSP) Output Program Konversi www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 34. Pohon IKU Pohon IKU disusun berdasarkan petunjuk cascading pada bSC masing-masing jabatan struktural. Penggunaan garis sangat dipengaruhi oleh penggunaan metode cascading untuk setiap IKU.
b.Langkah 2: Isi form integrasi 1 (Inisiatif strategis unit eselon III dan IV) Langkah berikutnya adalah menentukan inisiatif strategis berdasarkan Indikator Kinerja Aktivitas (IKA) eselon III maupun IKA eselon IV. Gambar 35. Visualisasi pengisian Form 1 inisiatif strategis Kementerian Pariwisata Inisiatif strategis pada dasarnya merupakan upaya yang dilakukan dalam mencapai IKA. Inisiatif strategis untuk IKA eselon III akan menjadi komponen dalam SPPN, sedangkan Inisiatif strategis untuk IKA eselon IV akan menjadi sub komponen dalam SPPN. Inisiatif strategis dapat dibuat dengan beberapa cara, yaitu:

(1)Mengambil/modifikasi apa adanya dari komponen (inisiatif strategis eselon III) dan sub komponen (inisiatif strategis eselon IV) pada dokumen Renja 2018.
(2)Modifikasi/modifikasi dari inisiatif strategis eselon III dan IV pada dokumen BSC  sebaiknya lakukan modifikasi. IKU eselon I IKU eselon II IKU eselon II IKU eselon II IKU eselon III IKU eselon III IKU eselon III IKU eselon III IKU eselon IV IKU eselon IV IKU eselon IV IKU eselon IV Adopsi langsung/lingkup dipersempit/komponen pembentuk Buat baru/kontribusi www.jdih.kemenpar.go.id
(3)Membuat inisiatif strategis baru yang belum pernah ada sebelumnya.
1. c.Langkah 3: Integrasikan inisiatif strategis dengan anggaran dengan mengisi form 2 integrasi Langkah berikutnya adalah mengintegrasikan inisiatif strategis dengan anggaran strategis. Lakukan pengisian form 2 integrasi inisiatif strategis dengan anggaran seperti pada gambar berikut ini. Gambar 36. Visualisasi pengisian form 2 integrasi Atas inisiatif strategis yang telah dirumuskan sebelumnya, susun struktur perencanaan anggaran yang terdiri dari outcome, output, komponen, sub komponen, akun dan detail. Output program merupakan generalisasi dari seluruh IKSP dimana 1 program bisa terdiri dari lebih dari 1 IKSP. Output kegiatan sama dengan IKSK, namun dikonversi menjadi kalimat produk/layanan siap pakai. Lengkapi seluruh isian pada form 2 integrasi ini. Jika form 2 integrasi ini selesai, maka secara umum sebagian besar form Rekap 1, 2 dan 3 Renja sudah dapat dikerjakan.
2. d.Langkah 4: Integrasikan inisiatif strategis dengan detail anggaran dengan mengisi form 3 integrasi. Langkah berikutnya adalah mengintegrasikan inisiatif strategis dengan detail anggaran strategis. Lakukan pengisian form 3 integrasi inisiatif strategis dengan anggaran seperti pada gambar berikut ini. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 37. Visualisasi pengisian form 3 integrasi Lengkapi seluruh isian form 3 integrasi sehingga seluruh outcome hingga sub komponen terhubung menjadi kesatuan struktur anggaran.
3. e.Langkah 5: Isikan seluruh informasi yang relevan pada form integrasi 3 ke form integrasi 4. Langkah berikutnya adalah menginput seluruh informasi pada form integrasi 3 ke form integrasi 4. Form integrasi 3 merupakan form Rekap 3 Renja sedangkan form integrasi 4 merupakan form Rekap 2 Renja. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam langkah 5 ini adalah: a) Ketepatan pengisian form integrasi 4 (Rekap 2 Renja) sangat bergantung kepada pengisian form integrasi 3 (Rekap 3 Renja). b) Pengisian anggaran dilakukan dari form integrasi 3 (Rekap 3 Renja) ke form integrasi 4 (Rekap 2 Renja)  Logika anggaran adalah dari bawah (level detail) keatas (level lebih global). c) Pohon IKU sangat berperan dalam tahap ini  keterkaitan anggaran ditunjukkan melalui keterkaitan IKU. d) Prakiraan kebutuhan anggaran dilakukan dengan pendekatan garis lurus, dengan mengasumsikan kenaikan anggaran (delta) berdasarkan tren 5 tahun terakhir. NO Sasaran Kegiatan (SK) Indikator Kinerja Sasaran Kegiatan (IKSK) Target (2019) Baseline (2018) Satuan target Alokasi anggaran 2019
  1. 6.SASARAN KEGIATAN www.jdih.kemenpar.go.id e) Setiap anggaran harus dapat dikaitkan pada masing- masing IKU, mulai dari eselon IV, eselon III, eselon II hingga eselon I.
4. f.Langkah 6: Isikan seluruh informasi yang relevan pada form integrasi 4 ke form integrasi 5. Langkah terakhir adalah menginput seluruh informasi pada form integrasi 4 ke form integrasi 5. Form integrasi 4 merupakan form Rekap 2 Renja sedangkan form integrasi 5 merupakan form Rekap 1 Renja. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam langkah 6 ini adalah: a) Ketepatan pengisian form integrasi 4 (Rekap 2 Renja) sangat bergantung kepada pengisian form integrasi 3 (Rekap 3 Renja). b) Pengisian anggaran dilakukan dari form integrasi 4 (Rekap 2 Renja) ke form integrasi 5 (Rekap 1 Renja)  Logika anggaran adalah dari bawah (level detail) keatas (level lebih global). c) Pohon IKU sangat berperan dalam tahap ini  keterkaitan anggaran ditunjukkan melalui keterkaitan IKU. d) Prakiraan kebutuhan anggaran dilakukan dengan pendekatan garis lurus, dengan mengasumsikan kenaikan anggaran (delta) berdasarkan tren 5 tahun terakhir. e) Setiap anggaran harus dapat dikaitkan pada masing- masing IKU, mulai dari eselon IV, eselon III, eselon II hingga eselon I. F. Integrasi BSC dengan Perjanjian Kinerja (PK) Perjanjian Kinerja (PK) pada dasarnya merupakan kesepakatan bersama antara atasan langsung dengan bawahan langsung tentang apa yang ingin dicapai (sasaran), apa ukuran pencapaiannya (indikator kinerja), bagaimana mencapainya (inisiatif strategis) serta berapa anggaran yang dibutuhkan dalam melaksanakannya (anggaran strategis). Perjanjian kinerja disusun berdasarkan www.jdih.kemenpar.go.id ketentuan pada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Permenpan RB) nomor 53 tahun 2014 tentang Petunjuk teknis perjanjian kinerja, pelaporan kinerja dan tata cara reviu atas laporan kinerja instansi pemerintah. Gambar 38. Langkah-langkah integrasi BSC dengan PK Integrasi BSC dengan PK sangat penting untuk memastikan standar kinerja yang direncanakan, dianggarkan dan dipertanggungjawabkan konsisten dalam suatu perjanjian mengikat antara atasan dengan bawahan. Dalam melakukan integrasi BSC dengan PK, terdapat 4 (empat) langkah yang harus dilakukan seperti pada gambar berikut ini.
5. a.Langkah 1: Masukkan sasaran strategis/program/ kegiatan ke kolom terkait pada PK Langkah pertama yang harus dilakukan dalam integrasi BSC dengan PK adalah memasukkan seluruh sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan pada perspektif stakeholder dan customer kedalam perjanjian kinerja masing- masing pejabat struktural sesuai BSC masing-masing. Balanced Scorecard Sasaran Strategis /Program/Kegiatan Indikator Kinerja Sasaran Strategis /Program/Kegiatan Target Anggaran Inisiatif Strategis Perjanjian Kinerja Sasaran Strategis /Program/Kegiatan Indikator Kinerja Target Anggaran Program www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 39. Visualisasi integrasi BSC dengan PK (1) Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam memasukkan sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan adalah: a) Sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan yang dimasukkan hanya sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan pada Perspektif Stakeholder dan Customer sesuai level perjanjian kinerja masing-masing. b) Untuk unit kerja non-teknis/unit kerja kesekretariatan, item yang dimasukkan kedalam PK adalah sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan pada perspektif customer. c) Untuk unit kerja eselon III, IV dan individu tidak perlu memasukkan sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan pada kolom PK dikarenakan level ini tidak memiliki sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan.
6. b.Langkah 2: Masukkan indikator kinerja sasaran strategis/program/kegiatan ke kolom indikator kinerja pada PK. Langkah selanjutnya adalah memasukkan Indikator Kinerja Sasaran Strategis (IKSS), Indikator Kinerja Sasaran Program (IKSP), Indikator Kinerja Sasaran Kegiatan (IKSK), Indikator www.jdih.kemenpar.go.id Kinerja Aktivitas (IKA) eselon III dan IV serta Indikator Kinerja Individu (IKI) kedalam kolom Indikator Kinerja pada PK. Gambar 40. Visualisasi integrasi BSC dengan PK (2) Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam memasukkan IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI adalah: a) IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI yang dimasukkan adalah seluruh IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI yang terdapat pada masing- masing tabel BSC dan tabel scorecard individu. b) Indikator kinerja yang tertera pada PK harus sama dengan IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI pada tabel BSC dan tabel scorecard individu.
7. c.Langkah 3: Masukkan target ke kolom target pada PK. Langkah selanjutnya adalah memasukkan target untuk setiap IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI ke kolom target pada PK masing- masing. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 41. Visualisasi integrasi BSC dengan PK (3) Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan target adalah: a) Target yang dimasukkan adalah seluruh target pada masing-masing IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI yang berlaku pada tahun ditandatanganinya PK. b) Target yang tertera pada PK harus sama dengan target yang tertera pada tabel BSC dan scorecard individu. Untuk itu, maka jika terjadi perubahan harus dilakukan perubahan target pada tabel BSC dan tabel scorecard individu terlebih dahulu.
8. d.Langkah 4: Masukkan anggaran inisiatif strategis ke program/kegiatan terkait yang didukung oleh inisiatif strategis pada PK (program untuk PK Eselon I dan kegiatan untuk PK Eselon II). Langkah terakhir dalam integrasi BSC dengan PK adalah memasukkan anggaran inisiatif strategis ke program/kegiatan terkait sesuai dengan PK masing-masing. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 42. Visualisasi integrasi BSC dengan PK (4) Akumulasikan seluruh kebutuhan anggaran untuk seluruh inisiatif strategis pada tabel BSC untuk dimasukkan kedalam anggaran BIG/program/kegiatan sesuai PK yang ditandatangani. Total kebutuhan anggaran BIG/program/kegiatan ini juga merupakan item yang diperjanjikan dalam perjanjian kinerja. Jumlah anggaran yang dimasukkan di PK cukup akumulasi seluruh anggaran yang dibutuhkan unit kerja tersebut, tanpa perlu melampirkan detail anggaran yang tertera pada RKA K/L. Jumlah anggaran ini kemungkinan mengalami perubahan seiring dengan revisi yang dilakukan Kementerian Pariwisata. Agar keselarasan antara PK dengan RKA K/L tetap selaras maka setiap perubahan/revisi anggaran harus diikuti dengan perubahan PK. Sehingga Laporan Akuntabilitas Kinerja (Lakin) yang disusun, khususnya anggaran yang dipertanggubngjawabkan, sesuai dengan jumlah anggaran yang digunakan pada tahun berjalan. teknis non teknis www.jdih.kemenpar.go.id Implementasi kinerja terdiri dari 3 (tiga) pedoman, yaitu Pedoman pengelolaan kontrak kinerja, Pedoman penyelesaian permasalahan kinerja serta pedoman pemantauan implementasi kinerja. Detil masing-masing pedoman dibahas pada sub bab berikut ini. A. Pengelolaan Perjanjian Kinerja Pedoman yang pertama dalam implementasi kinerja adalah pedoman pengelolaan kontrak kinerja. Pedoman ini memberikan acuan dalam penyusunan kontrak kinerja yang dilakukan melalui 3 (tiga) langkah seperti pada gambar berikut ini.
  1. 1.Langkah 1: Pelajari kontrak kinerja yang dihasilkan melalui integrasi dengan BSC. Langkah pertama yang dilakukan dalam pengelolaan kontrak kinerja adalah mempelajari kontrak kinerja yang dihasilkan pada tahap perencanaan. Kontrak kinerja yang tertuang dalam perjanjian kinerja tersebut telah terintegrasi dengan BSC, sehingga substansi keduanya konsisten sama. Hal yang perlu dipelajari dalam perjanjian kinerja tersebut adalah sasaran dan atau indikator kinerja serta target yang tertera, baik secara substansi maupun teknis. Jika terjadi kebingungan dalam memahami indikator kinerja yang digunakan, maka perlu dilihat kembali manual indikator kinerja yang telah disusun sebelumnya.
  2. 2.Langkah 2: Lakukan negosiasi kontrak kinerja antara atasan dengan bawahan langsung. Langkah berikutnya adalah negosiasi kontrak kinerja antara atasan dengan bawahan langsung. Negosiasi harus dilakukan dalam forum resmi (forum strategis) yang dihadiri oleh saksi dan dilengkapi oleh berita acara. www.jdih.kemenpar.go.id Dalam melakukan negosiasi kontrak kinerja, ada beberapa hal yang secara sekuensial harus dilakukan, yaitu:
9. a.Lakukan komunikasi perjanjian kinerja melalui forum kinerja Kementerian Pariwisata, dimana forum tersebut seharusnya dihadiri oleh atasan langsung, bawahan langsung serta saksi dan notulen.
10. b.Jika telah terjadi kesepakatan perjanjian kinerja yang dibahas, maka lakukan penandatanganan berita acara kesepakatan kontrak kinerja.
11. c.Jika belum terjadi kesepakatan, lakukan revisi perjanjian kinerja dan sepakati ulang perjanjian tersebut hingga terjadi kesepakatan. Setelah itu, lakukan penandatanganan berita acara kesepakatan kontrak kinerja.
  1. 3.Langkah 3: Lakukan penandatanganan kontrak kinerja yang telah disepakati. Berdasarkan berita acara kesepakatan kontrak kinerja yang telah ditandatangani, maka lakukan penandatanganan PK antara atasan dengan bawahan. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penandatangan kontrak kinerja adalah:
12. a.Penandatanganan kontrak kinerja dilakukan antara atasan dan bawahan langsung.
13. b.Penandatanganan kinerja sebaiknya didokumentasikan dengan baik sebagai bukti fisik dilakukannya penandatangan kinerja tersebut.
14. c.Penandatanganan kinerja sebaiknya disaksikan oleh pimpinan tertinggi dan undangan dari Kementerian/Lembaga lain sebagai saksi.
15. d.Penandatanganan kinerja dimulai dengan penjelasan standar kinerja yang disepakati beserta milestone capaian kinerja.
16. e.Penandatanganan kinerja dilakukan 4 (empat) rangkap, 1 (satu) rangkap akan disimpan oleh atasan langsung, 1 (satu) rangkap akan disimpan oleh bawahan langsung, 1 (satu) rangkap akan disimpan oleh pengelola kinerja sebagai arsip serta 1 (satu) rangkap akan diserahkan kepada Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. www.jdih.kemenpar.go.id B. Penyelesaian Permasalahan Implementasi Kinerja Pedoman kedua dalam pengelolaan kontrak kinerja adalah pedoman penyelesaian permasalahan kinerja. Pedoman ini digunakan hanya jika terjadi permasalahan dalam siklus implementasi kinerja. Penyelesaian permasalahan kinerja dilakukan dalam 4 (empat) langkah seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini.
  1. 1.Langkah 1: Terima dan catat keluhan unit kerja terkait implementasi standar kinerja. Langkah pertama adalah menerima dan mencatat seluruh keluhan unit kerja (khususnya bawahan) terkait implementasi standar kinerja di masing-masing unit kerja. Gambar 43. Visualisasi pendokumentasian keluhan implementasi kinerja Lakukan pengarsipan dengan rapi dan sistematis untuk memastikan setiap keluhan dan permasalahan terkait implementasi kinerja dapat terekam dengan baik. Hal ini dapat dijadikan landasan dalam pembelajaran organisasi khususnya Kementerian Pariwisata dalam melakukan pengelolaan kinerja Kementerian Pariwisata.
  2. 2.Langkah 2: Lakukan analisis terhadap permasalahan implementasi kinerja berdasarkan dampak permasalahan. Langkah berikutnya adalah melakukan analisis terhadap permasalahan implementasi kinerja berdasarkan dampak permasalahan tersebut bagi Kementerian Pariwisata. Permasalahan substansi kinerja Permasalahan metodologi pengelolaan kinerja Arsip catatan keluhan implementasi kinerja No Tanggal keluhan Pemberi keluhan Unit kerja Deskripsi keluhan Kategori keluhan Frekuensi terjadinya keluhan yang sam a Keterangan CATATAN KELUHAN UNIT KERJA DALAM IM PLEM ENTASI KINERJA BADAN INFO RM ASI GEOSPASIAL TAHUN 2017 www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 44. Matriks masalah implementasi kinerja Tabel 14. Analisis permasalahan implementasi kinerja Identifikasi permasalahan tersebut berdasarkan matriks masalah implementasi kinerja. Hasil analisis tersebut kemudian dipetakan dalam menentukan prioritas sebagai berikut:
17. a.Jika permasalahan tersebut berulang (pernah terjadi sebelumnya) dan dampak terhadap pencapaian kinerja Kementerian Pariwisata signifikan, maka:
  1. 1.Cari akar permasalahan menggunakan analisis tulang ikan (fishbone analysis).
  2. 2.Susun rekomendasi tindak lanjut untuk setiap akar permasalahan.
  3. 3.Lakukan pembahasan permasalahan, akar masalah serta rekomendasi tindak lanjut dalam forum Rapat Pimpinan (Rapim) dan letakkan sebagai prioritas pertama untuk kategori permasalahan ini. Cari akar permasalahan • Cari akar permasalahan • Susun rekomendasi • Masukan dalam agenda Rapim Dapat diabaikan/tidak diprioritaskan • Susun rekomendasi tindak lanjut • Susun preventive action Dampak terhadap pencapaian kinerja Tidak signifikan Signifikan Frekuensi terjadinya masalahTidak berulang Berulang #1 #2 #3 #4 No Permasalahan implementasi kinerja Dampak terhadap pencapaian kinerja Frekuensi terjadinya masalah Prioritas* Keterangan Keterangan prioritas 1 Prioritas utama (high priority) 2 Prioritas kedua 3 Jadi prioritas jika prioritas 1 dan 2 sudah selesai dilakukan 4 Tidak diprioritaskan ANALISIS PERMASALAHAN DALAM IMPLEMENTASI KINERJA BADAN INFORMASI GEOSPASIAL TAHUN 2017 www.jdih.kemenpar.go.id
18. b.Jika permasalahan tersebut baru terjadi satu kali namun dampak terhadap pencapaian kinerja Kementerian Pariwisata signifikan, maka:
  1. 1.Susun rekomendasi tindak lanjut untuk setiap akar permasalahan.
  2. 2.Susun preventive action, untuk memastikan permasalahan yang baru terjadi tidak terjadi kembali di masa yang akan datang.
19. c.Jika permasalahan tersebut tidak berdampak signifikan terhadap Kementerian Pariwisata namun terjadi berulang kali, maka cukup cari akar permasalahan yang menyebabkan hal tersebut terjadi berulang. Tindak lanjut perbaikan tidak menjadi prioritas utama untuk dilakukan.
20. d.Jika permasalahan tersebut baru terjadi satu kali dan memberikan dampak yang tidak signifikan terhadap pencapaian kinerja Kementerian Pariwisata, maka permasalahan tersebut cukup dicatat dan tidak perlu ditindaklanjuti karena tidak menjadi prioritas utama. Penentuan prioritas masalah dilakukan berdasarkan konsensus bersama melalui Rapat Pimpinan (Rapim) dan atau forum kinerja Kementerian Pariwisata.
  1. 3.Langkah 3: Tentukan rekomendasi solusi atas permasalahan implementasi kinerja. Jika permasalahan implementasi kinerja berdampak signifikan terhadap pencapaian kinerja Kementerian Pariwisata berdasarkan analisis sebelumnya, maka langkah berikutnya adalah menentukan rekomendasi tindak lanjut dalam mengatasi permasalahan tersebut. Tabel 15. Rekomendasi tindak lanjut permasalahan implementasi kinerja No Permasalahan implementasi kinerja Akar permasalahan (jika ada) Rekomendasi tindak lanjut PIC/pelaksana rekomendasi Unit kerja Prioritas Keterangan REKOMENDASI TINDAK LANJUT PENYELESAIAN PERMASALAHAN IMPLEMENTASI KINERJA BADAN INFORMASI GEOSPASIAL TAHUN 2017 www.jdih.kemenpar.go.id Pelaksanaan rekomendasi tindak lanjut merupakan salah satu komponen penting dalam implementasi kinerja Kementerian Pariwisata. Praktek pengelolaan kinerja membuktikan bahwa umumnya kegagalan kinerja yang dialami instansi pemerintah dikarenakan tidak melaksanakan rekomendasi tindak lanjut perbaikan kinerja pada fase implementasi kinerja ini. Pelaksanaan rekomendasi tindak lanjut ini juga sekaligus sebagai upaya dalam memastikan peningkatan kinerja secara berkelanjutan (continuous improvement) dalam mewujudkan Kementerian Pariwisata sebagai organisasi berkinerja tinggi.
  2. 4.Langkah 4: Membuat dan mengajukan berita acara penyelesaian permasalahan kinerja yang disetujui oleh pimpinan tertinggi. Langkah terakhir yang dilakukan dalam pengelolaan kontrak kinerja adalah membuat serta mengajukan berita acara penyelesaian permasalahan kinerja yang disetujui oleh pimpinan tertinggi, dalam hal ini adalah Menteri selaku pimpinan Kementerian Pariwisata. Berita acara yang disusun harus mencantumkan permasalahan yang dihadapi, analisis permasalahan serta rekomendasi tindak lanjut yang dibutuhkan sesuai matriks masalah implementasi kinerja. C. Pemantauan Implementasi Kinerja Pedoman ketiga dalam implementasi kinerja adalah pemantauan implementasi kinerja. Monitoring pelaksanaan kinerja dilakukan untuk memastikan capaian kinerja sesuai dengan target yang diharapkan. Monitoring juga dilakukan sebagai salah satu early warning system terhadap capaian kinerja, dimana melalui monitoring yang dilakukan secara periodik diharapkan progress capaian kinerja terpantau dengan baik, sehingga memungkinkan dilakukannya berbagai program akselerasi jika milestone capaian kinerja belum terwujud pada titik monitoring dilakukan. www.jdih.kemenpar.go.id Pemantauan implementasi kinerja dilakukan melalui 6 (enam) langkah, seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini.
  3. 1.Langkah 1: Kumpulkan data progress capaian kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata (SK, IKK dan volume keluaran) beserta buktinya setiap minggu terakhir pada bulan berjalan. Langkah pertama yang dilakukan dalam pemantauan implementasi kinerja adalah mengumpulkan data progress capaian kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata beserta bukti capaiannya. Hal ini sebaiknya dilakukan setiap bulan pada minggu terakhir setiap bulannya. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengumpulan data progress capaian kinerja Kementerian Pariwisata adalah:
21. a.Data capaian kinerja yang digunakan harus disertai dengan bukti capaian, baik untuk sasaran dan indikator kinerja maupun untuk volume keluaran masing-masing.
22. b.Bukti capaian sangat tergantung pada satuan indikator kinerja maupun volume keluaran.
23. c.Setiap unit kerja perlu menunjuk wali data dalam menerapkan data dan informasi kinerja satu pintu. Wali data tersebut sebaiknya dibawah eselon I dimana unit kerja yang bersangkutan berada.
24. d.Tim pengelola kinerja Kementerian Pariwisata perlu melakukan validasi dan verifikasi atas data capaian kinerja yang dikumpulkan.
25. e.Data dan informasi kinerja yang dikumpulkan harus disetujui oleh pimpinan tertinggi pada unit kerja tersebut.
  1. 2.Langkah 2: Masukkan data progress capaian kinerja SK dan IKK beserta buktinya pada form pemantauan implementasi kinerja. Langkah berikutnya adalah memasukkan data progress capaian kinerja yang terkumpul beserta bukti capaiannya. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 45. Visualisasi pengisian form pemantauan implementasi kinerja (1) Data progress capaian kinerja yang dimasukkan adalah data capaian sasaran dan indikator kinerja, dimana untuk kepentingan monitoring dan evaluasi sehingga dapat dibandingkan dengan data lain, maka capaian sasaran dan indikator kinerja yang dimasukkan adalah Indikator Kinerja Sasaran Kegiatan (IKSK) beserta progress capaian target pada titik monitoring dilakukan.
  2. 3.Langkah 3: Masukkan data progress capaian volume keluaran beserta buktinya pada form pemantauan implementasi kinerja. Langkah berikutnya adalah memasukkan data progress capaian volume keluaran beserta buktinya pada form pemantauan implementasi kinerja. Gambar 46. Visualisasi pengisian form pemantauan implementasi kinerja (2) Volume keluaran merupakan satuan output atau sasaran kegiatan pada formulir 3 RKA K/L. Volume keluaran juga merepresentasikan capaian fisik atas penggunaan anggaran sesuai prinsip money follow program. Periode pemantauan kinerja : …… Target IKK Realisasi IKK Item keluaran SatuankeluaranTarget VolumeKeluaran (TVK)Realisasi VolumeKeluaran (RVK) Pagu Anggaranper Keluaran(PAK) RealisasiAnggaran perKeluaran (RAK)1 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!2 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!3 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!4 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!5 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!6 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!7 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!8 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!9 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!10 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Buktirealisasivolumekinerja Tindakan akselerasi(untuk capaian dibawahtarget) Unit kerjapenanggung jawab =============================================================================================================================================================================================================================================================== =================================================================================================================== FORM PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KINERJA……… [UNIT KERJA ESELON II]……… [UNIT ESELON I]BADAN INFORMASI GEOSPASIAL (BIG) TAHUN 2017 Capaian kinerja Capaian kinerja Capaian volumekeluaranCapaiananggaranJenis IKK Keluaran ( output) Volume keluaran No Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan(IKK) AnggaranBukti realisasivolume keluaran Target IKK Realisasi IKK 1 Maximize 2 Maximize 3 Maximize 4 Maximize 5 Maximize 6 Maximize 7 Maximize 8 Maximize 9 Maximize 10 Maximize Bukti realisasi capaian kinerja Capaian kinerja Jenis IKKNo Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan (IKK) *Target yang digunakan adalah progress target pada masa pengukuran Periode pemantauan kinerja : …… Target IKK Realisasi IKK Item keluaran SatuankeluaranTarget VolumeKeluaran (TVK)Realisasi VolumeKeluaran (RVK) Pagu Anggaranper Keluaran(PAK) RealisasiAnggaran perKeluaran (RAK)1 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!2 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!3 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!4 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!5 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!6 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!7 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!8 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!9 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!10 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Buktirealisasivolumekinerja Tindakan akselerasi(untuk capaian dibawahtarget) Unit kerjapenanggung jawab =============================================================================================================================================================================================================================================================== =================================================================================================================== FORM PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KINERJA……… [UNIT KERJA ESELON II]……… [UNIT ESELON I]BADAN INFORMASI GEOSPASIAL (BIG) TAHUN 2017 Capaian kinerja Capaian kinerja Capaian volumekeluaranCapaiananggaranJenis IKK Keluaran ( output) Volume keluaran No Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan(IKK) AnggaranBukti realisasivolume keluaran Item keluaran Satuan keluaran Target Volume Keluaran (TVK) Realisasi Volume Keluaran (RVK) Keluaran ( output) Volume keluaran Bukti realisasi volume keluaran *Target yang digunakan adalah progress target pada masa pengukuran www.jdih.kemenpar.go.id
  3. 4.Langkah 4: Masukkan data progress capaian kinerja anggaran pada form pemantauan implementasi kinerja. Langkah selanjutnya adalah memasukkan data progress capaian kinerja anggaran atau serapan anggaran pada formulir pemantauan implementasi kinerja. Capaian kinerja anggaran yang dimaksud adalah realisasi anggaran seluruh Kementerian Pariwisata hingga titik pemantauan dilakukan. Gambar 47. Visualisasi pengisian form pemantauan implementasi kinerja (3) Capaian kinerja anggaran didapat dengan membandingkan realisasi anggaran per keluaran (RAK) terhadap pagu anggaran per keluaran (PAK) yang direncanakan. Semakin tinggi realisasi anggaran terhadap pagu, maka semakin baik kinerja anggaran Kementerian Pariwisata.
  4. 5.Langkah 5: Bandingkan antara capaian kinerja dengan capaian anggaran. Langkah berikutnya adalah membandingkan antara capaian kinerja, yang merupakan perbandingan antara realisasi terhadap target kinerja, dengan capaian anggaran, yang merupakan perbandingan antara realisasi anggaran terhadap pagu anggaran yang direncanakan. Periode pemantauan kinerja : …… Target IKK Realisasi IKK Item keluaran SatuankeluaranTarget VolumeKeluaran (TVK)Realisasi VolumeKeluaran (RVK) Pagu Anggaranper Keluaran(PAK) RealisasiAnggaran perKeluaran (RAK)1 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!2 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!3 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!4 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!5 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!6 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!7 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!8 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!9 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!10 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Buktirealisasivolumekinerja Tindakan akselerasi(untuk capaian dibawahtarget) Unit kerjapenanggung jawab =============================================================================================================================================================================================================================================================== =================================================================================================================== FORM PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KINERJA……… [UNIT KERJA ESELON II]……… [UNIT ESELON I]BADAN INFORMASI GEOSPASIAL (BIG) TAHUN 2017 Capaian kinerja Capaian kinerja Capaian volumekeluaranCapaiananggaranJenis IKK Keluaran ( output) Volume keluaran No Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan(IKK) AnggaranBukti realisasivolume keluaran *Target yang digunakan adalah progress target pada masa pengukuran Pagu Anggaran per Keluaran (PAK) Realisasi Anggaran per Keluaran (RAK) Anggaran www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 48. Matriks perbandingan capaian kinerja dan anggaran Indikator perencanaan yang baik adalah kesenjangan (gap) maksimal 5% antara capaian kinerja dengan capaian anggaran. Semakin besar gap tersebut (>5%), maka semakin buruk kualitas perencanaan yang dilakukan. Lakukan juga analisis terhadap hasil perbandingan antara capaian kinerja dengan capaian anggaran, dimana:
26. a.Jika kesenjangan realisasi terhadap rencana antara capaian kinerja dengan anggaran serta capaian volume keluaran dengan anggaran kurang dari 5%, maka dapat disimpulkan bahwa antara realisasi kinerja, anggaran serta volume keluaran yang dihasilkan selaras atau sinkron.
27. b.Jika kesenjangan antara capaian kinerja dengan anggaran kurang dari 5% serta kesenjangan antara capaian volume keluaran dengan anggaran lebih dari dari 5%, maka terjadi ketidakselarasan antara volume keluaran dengan anggaran yang dikeluarkan. Hal ini dapat berarti besarnya serapan anggaran tidak diikuti volume keluaran yang sesuai atau sebaliknya.
28. c.Jika kesenjangan antara capaian volume keluaran dengan capaian anggaran kurang dari 5% serta kesenjangan antara capaian kinerja dengan capaian anggaran lebih dari 5%, maka terjadi ketidakselarasan antara penggunaan anggaran terhadap capaian kinerja. Hal ini berarti bahwa capaian anggaran tidak cukup efektif dalam mencapai kinerja, baik anggaran yang Implementasi kinerja (SK dan IKSK) dengan volume keluaran tidak sinkron Implementasi kinerja (SK dan IKK), volume keluaran dan anggaran sinkron Indikasi pengelolaan anggaran tidak akuntabel à Perlu investigasi lanjutan oleh Inspektorat Implementasi volume keluaran dengan kinerja (SK dan IKSK) tidak sinkron Kesesuaian capaian kinerja dengan anggaran* Tidak sesuai Sesuai Kesesuaian capaian volumekeluaran dengan anggaran* Tidak sesuai Sesuai *Justifikasi ketidaksesuaian adalah ±5% www.jdih.kemenpar.go.id terlalu besar atau target yang terlalu berat dengan anggaran yang disediakan.
29. d.Namun jika kesenjangan antara capaian kinerja dengan capaian anggaran maupun kesenjangan antara capaian volume keluaran dengan capaian anggaran lebih dari 5%, maka ada indikasi pengelolaan anggaran yang tidak akuntabel. Untuk itu jika kondisi ini terjadi, maka dibutuhkan investigasi lebih lanjut terkait akuntabilitas pengelolaan anggaran yang dilakukan oleh Inspektorat Kementerian Pariwisata.
  1. 6.Langkah 6: Tentukan rekomendasi jangka pendek berdasarkan pemantauan kinerja. Langkah terakhir dalam pemantauan implementasi kinerja adalah menentukan rekomendasi jangka pendek berdasarkan hasil pemantauan kinerja yang dilakukan. Gambar 49. Visualisasi pengisian rekomendasi jangka pendek Rekomendasi jangka pendek yang dimaksud dalam pemantauan implementasi kinerja adalah tindakan akselerasi yang dibutuhkan dalam memastikan capaian kinerja yang diraih masih on the track dan sesuai dengan rencana. Selain itu, tentukan juga unit kerja penanggung jawab untuk setiap tindakan akselerasi agar seluruh tindakan akselerasi dapat dilaksanakan sesuai harapan. Periode pemantauan kinerja : …… Target IKK Realisasi IKK Item keluaran SatuankeluaranTarget VolumeKeluaran (TVK)Realisasi VolumeKeluaran (RVK) Pagu Anggaranper Keluaran(PAK) RealisasiAnggaran perKeluaran (RAK)1 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!2 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!3 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!4 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!5 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!6 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!7 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!8 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!9 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!10 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Buktirealisasivolumekinerja Tindakan akselerasi(untuk capaian dibawahtarget) Unit kerjapenanggung jawab =============================================================================================================================================================================================================================================================== =================================================================================================================== FORM PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KINERJA……… [UNIT KERJA ESELON II]……… [UNIT ESELON I]BADAN INFORMASI GEOSPASIAL (BIG) TAHUN 2017 Capaian kinerja Capaian kinerja Capaian volumekeluaranCapaiananggaranJenis IKK Keluaran ( output) Volume keluaran No Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan(IKK) AnggaranBukti realisasivolume keluaran Tindakan akselerasi Unit kerja penanggung jawab www.jdih.kemenpar.go.id Sementara evaluasi hasil pengukuran kinerja akan menghasilkan rekomendasi perubahan indikator kinerja (IK) atau inisiatif strategis (IS) jika berdasarkan hasil evaluasi dipandang perlu. A. Pengukuran Kinerja Seperti dijelaskan pada Bab 2 tentang konsep dan teori, Kementerian Pariwisata memiliki kerangka tersendiri dalam melakukan pengukuran kinerja. Kerangka pengukuran kinerja Kementerian Pariwisata tersebut dapat digambarkan berikut ini. Gambar 50. Kerangka pengukuran kinerja Kementerian Pariwisata Pengukuran kinerja organisasi perlu dilakukan secara bottom up. Hal ini juga telah dijelaskan pada bagian konsep yang terdapat pada Bab 2 dalam buku ini. Untuk itu, penjelasan langkah-langkah pengukuran kinerja mengikuti urutan seperti berikut:
  2. 1.Langkah-langkah pengukuran kinerja individu (jabatan fungsional umum/tertentu – JFU/JFT);
  3. 2.Langkah-langkah pengukuran kinerja Eselon III/Eselon IV (unit kerja yang tidak memiliki peta strategi);
  4. 3.Langkah-langkah pengukuran kinerja Eselon I/Eselon II (unit kerja pemilik peta strategi);
  5. 4.Langkah-langkah pengukuran kinerja organisasi (pemilik peta strategi). www.jdih.kemenpar.go.id Penting untuk diketahui sebelum dilakukannya pengukuran bahwa nilai kinerja keseluruhan (NKK) hasil pengukuran kinerja unit kerja/organisasi otomatis menjadi nilai kinerja individu (NKI) dari pejabat pimpinan unit kerja/organisasi. Berdasarkan kesepakatan besama di lingkungan Kementerian Pariwisata, terdapat beberapa hal penting yang dijadikan standar acuan dalam pengukuran kinerja:
  6. 1.Bobot indikator kinerja ditentukan oleh atasan langsung.
  7. 2.Batas capaian realisasi terbaik adalah 120%.
  8. 3.Pengakuan capaian pelaksanaan inisiatif strategis:
30. a.Ada laporan pelaksanaan; dan
31. b.Laporan serapan anggaran.
  1. 4.Bobot dari NKK:
32. a.NPIS = 60%
33. b.NKA = 40%
  1. 5.Capaian NKK:
34. a.<70% = Kinerja tidak tercapai (merah)
35. b.70% ≤ NKK ≤ 90% = Kinerja tercapai sebagian (kuning)
36. c.91% ≤ NKK ≤ 100% = Kinerja tercapai (hijau)
37. d.101% ≤ NKK ≤ 120% = Kinerja melebihi target (biru)
38. e.Nb: untuk kinerja yang belum/tidak bisa diukur (abu-abu)
  1. 6.Perubahan nomenklatur pada matrix evaluasi hasil pengukuran:
39. a.Kriteria “Sedang”  “Baik”
40. b.Kriteria “Baik”  ”Baik Sekali”
  1. 1.Pengukuran Kinerja Individu Secara umum, individu yang dimaksud adalah pemegang jabatan fungsional umum (JFU) dan jabatan fungsional tertentu (JFT). Namun demikian, pemegang jabatan lainnya yang tidak memiliki bawahan, seperti staf ahli, juga dapat masuk pada kategori individu. Berikut 3 (tiga) langkah yang harus dilakukan dalam pengukuran kinerja individu.
41. a.Langkah 1: Ukur nilai kinerja individu (NIK) pada Form 1. Langkah pertama dalam pengukuran kinerja individu yang harus dilakukan adalah mengukur Nilai Kinerja Individu (NKI) sesuai form 1 berikut ini. www.jdih.kemenpar.go.id Tabel 16. Form 1 pengukuran NKI Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengukur NKI adalah: 1) Tidak perlu mengisi bagian yang berwarna abu-abu pada form pengukuran kinerja, karena kolom tersebut merupakan hasil atas input pada kolom-kolom sebelumnya. 2) Tentukan dan sepakati terlebih dahulu bobot masing- masing indikator kinerja dengan pengelola kinerja, dimana hasilnya disampaikan ke pengelola kinerja di atasnya. 3) Tentukan satuan masing-masing indikator kinerja sesuai karakteristik masing-masing indikator kinerja. 4) Batas realisasi terbaik merupakan nilai kinerja maksimal yang diakui oleh Kementerian Pariwisata. Hal ini penting untuk ditentukan agar capaian kinerja dapat rasional. 5) Tentukan klasifikasi target untuk masing-masing IKI. Klasifikasi target dapat dipilih satu dari tiga pilihan, yaitu: o Maximize Prinsip klasifikasi target ini adalah semakin besar angka realisasi kinerja terhadap target, maka semakin bagus kinerja yang dicapai. Jika klasifikasi target adalah maximize, maka berlaku formula: Dimana X adalah capaian kinerja untuk klasifikasi target maksimal. Jika nilai capaian KPI (X) hasil perhitungan mencapai lebih dari 120 (untuk batas realisasi terbaik 120), maka nilai capaian X = ( 1 + Realisasi – Target ) x 100 Target www.jdih.kemenpar.go.id yang diakui adalah 120. Pembatasan ini dilakukan untuk mencegah terjadinya KPI gaming. Contoh klasifikasi target maximize adalah jumlah IG yang dihasilkan, dimana jika targetnya misalnya adalah 50, maka semakin besar realisasi target dari 50 maka semakin baik capaian kinerja yang didapat. Namun jika realisasinya adalah 100 (200%), maka capaian kinerja yang diakui hanya 120 dengan asumsi bahwa batas realisasi terbaik adalah 120. o Minimize Prinsip klasifikasi target ini adalah semakin kecil angka realisasi kinerja terhadap target, maka semakin bagus kinerja yang dicapai. Jika klasifikasi target yang dipilih adalah minimize, maka berlaku formula: Dimana X adalah capaian kinerja untuk klasifikasi target minimize. Sama halnya dengan klasifikasi target maximize, Jika nilai capaian KPI (X) hasil perhitungan mencapai lebih dari 120 (untuk batas realisasi terbaik 120), maka nilai capaian yang diakui adalah 120. Pembatasan ini dilakukan untuk mencegah terjadinya KPI gaming. Khusus untuk target minimize, jika target yang digunakan adalah 0, maka berlaku prinsip dikotomi dalam menentukan capaian kinerja. Jika realisasi kinerja sama dengan 0 (dengan target 0), maka capaian kinerja adalah 120 dengan asumsi bahwa batas realisasi terbaik adalah 120. Sebaliknya, jika realisasi kinerja lebih dari 1 maka capaian kinerja adalah 0. o Stabilize Prinsipnya klasifikasi target ini adalah stabilitas, dimana semakin stabil angka realisasi kinerja dan mendekati titik stabil target, maka semakin baik kinerja yang dicapai. Jika X = ( 1 + Target – Realisasi ) x 100 Target www.jdih.kemenpar.go.id klasifikasi target yang dipilih adalah stabilize, maka berlaku formula: Dimana X adalah capaian kinerja untuk klasifikasi target stabilize. Jika nilai capaian KPI (X) hasil perhitungan 100, maka nilai capaian yang diakui adalah 120 dengan asumsi bahwa batas realisasi terbaik adalah 120. Contoh klasifikasi target stabilize adalah inflasi dengan target 4%1%. Hal ini berarti target untuk inflasi adalah stabil 3% - 5% dengan angka terbaik 4%. Untuk itu, maka semakin mendekati 4% maka semakin baik capaian kinerjanya. 4% adalah titik dimana kinerja maksimal, yaitu 120 dengan asumsi batas realisasi terbaik adalah 120. Sedangkan capaian kinerja 100 akan didapat jika realisasi mencapai 3% atau 5%.
42. b.Langkah 2: Ukur nilai pencapaian inisiatif strategis (NPIS) pada Form 2. Langkah berikutnya adalah mengukuran nilai capaian inisiatif strategis pada form 2 seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini. Tabel 17. Form 2 pengukuran NPIS Beberapa ketentuan dalam pengisian form 2 yang harus diikuti adalah: X = ( 1 – Realisasi – Target ) x 100 Target www.jdih.kemenpar.go.id  Pastikan seluruh Inisiatif Strategis (IS) diisi sesuai dengan IKI masing-masing.  Isikan target dengan angka 100. Hal ini berarti bahwa ekspektasi terhadap Inisiatif Strategis (IS) adalah keseluruhan IS dilakukan.  Masukkan angka realisasi IS sesuai dengan bukti pelaksanaan IS. Realisasi IS boleh diisi berdasarkan progress pelaksanaan IS.  NPIS per IKI merupakan nilai rata-rata pelaksanaan IS dalam satu IKI yang sama.  NPIS adalah rata-rata capaian IS untuk seluruh IKI.
43. c.Langkah 3: Ukur nilai kinerja keseluruhan (NKK) pada Form 3. Langkah terakhir dalam pengukuran kinerja individu adalah mengukur Nilai Kinerja Keseluruhan (NKK) seperti ditunjukkan pada gambaf form 3 pengukuran NKK berikut ini. Tabel 18. Form 3 pengukuran NKK individu Pada prinsipnya, NKK merupakan rata-rata atas capaian NKI maupun NPIS, dimana NKI merupakan capaian kinerja berdasarkan indikator kinerja sedangkan NPIS adalah indikator pelaksanaan inisiatif strategis.
  1. 2.Pengukuran Kinerja Eselon III/Eselon IV Unit kerja Eselon III dan Eselon IV merupakan unit kerja yang tidak memiliki peta strategi. Indikator kinerja yang berkontribusi terhadap pencapaian indikator kinerja suatu sasaran unit kerja pemilik peta strategi (Eselon II) dianggap memiliki sasaran yang sama dengan unit pemilik peta strategi tersebut. Oleh karena itu, pada scorecard unit kerja Eselon III/Eselon IV tidak diperlukan penulisan sasaran dan selanjutnya dalam pengukuran kinerja tidak memerlukan perhitungan untuk mencari nilai pencapaian www.jdih.kemenpar.go.id atas suatu sasaran tertentu seperti halnya pada unit kerja pemilik peta strategi. Berikut adalah 4 (empat) langkah yang harus dilakukan dalam pengukuran kinerja Eselon III/Eselon IV:
44. a.Langkah 1: Ukur nilai kinerja aktivitas (NKA) pada Form 1. Langkah pertama dalam pengukuran kinerja eselon III dan IV adalah mengukur Nilai Kinerja Aktivitas (NKA) untuk setiap Indikator Kinerja Aktivitas (IKA) yang dimiliki. Tabel 19. Form 1 pengukuran NKA eselon III dan IV Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengukur NKA adalah:  Pastikan NKA eselon IV diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NKA eselon III.  Tidak perlu mengisi bagian yang berwarna abu-abu pada form pengukuran kinerja, karena kolom tersebut merupakan hasil atas input pada kolom-kolom sebelumnya.  Tentukan dan sepakati terlebih dahulu bobot masing- masing indikator kinerja dengan pengelola kinerja, dimana hasilnya disampaikan ke pengelola kinerja di atasnya.  Tentukan satuan masing-masing indikator kinerja sesuai karakteristik masing-masing indikator kinerja.  Batas realisasi terbaik merupakan nilai kinerja maksimal yang diakui oleh Kementerian Pariwisata. Hal ini penting untuk ditentukan agar capaian kinerja dapat rasional.  Tentukan klasifikasi target untuk masing-masing IKI. Pilih salah satu dari 3 (tiga) pilihan klasifikasi target, yaitu maximize, minimize atau stabilize. Klasifikasi target telah dijelaskan pada langkah 1 pedoman pengukuran IKI.  Untuk Eselon III, nilai realisasi beberapa IKA bisa didapat dengan mengidentifikasi nilai realisasi IKA yang di-cascade www.jdih.kemenpar.go.id secara adopsi langsung, lingkup dipersempit, atau komponen pembentuk ke unit kerja di bawahnya. Hal ini berarti untuk IKA yang di cascade ke unit kerja bawahan menggunakan salah satu metode cascading diatas, maka realisasi IKA atasan dapat mengambil pada form pengukuran kinerja unit kerja bawahan langsung.
45. b.Langkah 2: Ukur nilai pencapaian inisiatif strategis (NPIS) pada Form 2. Langkah berikutnya adalah mengukur nilai capaian inisiatif strategis yang merupakan indikator pelaksanaan inisiatif strategis dalam mewujudkan IKA. Tabel 20. Form 2 pengukuran NPIS eselon III dan IV Beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam pengukuran NPIS untuk eselon III dan IV adalah:  Pastikan NPIS eselon IV diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NPIS eselon III.  Pastikan seluruh Inisiatif Strategis (IS) diisi sesuai dengan IKA masing-masing.  Isikan target dengan angka 100. Hal ini berarti bahwa ekspektasi terhadap Inisiatif Strategis (IS) adalah keseluruhan IS dilakukan.  Masukkan angka realisasi IS sesuai dengan bukti pelaksanaan IS. Realisasi IS boleh diisi berdasarkan progress pelaksanaan IS.  NPIS per IKA merupakan nilai rata-rata pelaksanaan IS dalam satu IKA yang sama.  NPIS adalah rata-rata capaian IS untuk seluruh IKA. www.jdih.kemenpar.go.id
46. c.Langkah 3: Ukur nilai kinerja keseluruhan (NKK) pada Form 3. Langkah berikutnya adalah melakukan pengukuran NKK untuk eselon III dan IV seperti ditujukkan pada gambar berikut ini. Tabel 21. Form 3 NKK eselon III dan IV Sama halnya dengan pengukuran NKK untuk individu, maka NKK eselon III dan IV pada prinsipnya merupakan rata-rata dari capaian NKA dan capaian NPIS. Keseimbangan antara proses dan hasil ditunjukkan melalui NKK, dimana NPIS merepresentasikan proses sedangkan NKA merepresentasikan hasil.
47. d.Langkah 4: Pada Form 1, tandai IKA yang merupakan hasil cascading adopsi langsung/lingkup dipersempit/komponen pembentuk dari indikator atasannya dengan cell berwarna biru. Langkah terakhir dalam pengukuran unit kerja eselon III dan IV adalah memberikan tanda kolom IKA yang merupakan hasil cascading adopsi langsung/lingkup dipersempit/ komponen pembentuk dari indikator atasannya dengan memberikan warna biru. Gambar 51. Visualisasi pemberian tanda IKA Pemberian tanda warna ini ditujukan untuk mempermudah identifikasi indikator kinerja yang nilai realisasinya dapat digunakan untuk mengisi realisasi indikator kinerja atasan. Pada prakteknya, kolom realisasi IKA eselon III diisi dengan membuat hyperlink ke kolom realisasi IKA eselon IV. www.jdih.kemenpar.go.id
  1. 3.Pengukuran Kinerja Eselon I/Eselon II Unit kerja Eselon I dan Eselon II merupakan unit kerja yang memiliki peta strategi. Perbedaan antara keduanya adalah pada nomenklatur sasaran kinerja dan indikator kinerja yang ingin dicapai. Pada Eselon II, nomenklatur sasaran kinerja yang ingin dicapai adalah sasaran kegiatan (SK) dengan Indikator Kinerja Sasaran Kegiatan (IKSK) sebagai indikator keberhasilan. Sedangkan pada Eselon I nomenklatur sasaran kinerja yang digunakan adalah sasaran program (SP) dengan Indikator Kinerja Sasaran Program (IKSP) sebagai indikator keberhasilan. Pengukuran kinerja unit kerja Eselon I dan Eselon II dilakukan melalui 5 (lima) langkah yang dapat dijabarkan berikut ini.
48. a.Langkah 1: Ukur nilai pencapaian sasaran kegiatan (NPSK) pada Form 1. Langkah pertama yang perlu dilakukan dalam pengukuran kinerja eselon I dan II adalah mengukur pencapaian Nilai Pencapaian Sasaran Kegiatan (NPSK) maupun Nilai Pencapaian Sasaran Program (NPSP) seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini. Tabel 22. Form 1 pengukuran NPSP/NPSK Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengukuran NPSP dan NPSK adalah:  Pastikan NPSK diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NPSP.  Tidak perlu mengisi bagian yang berwarna abu-abu pada form pengukuran kinerja, karena kolom tersebut merupakan hasil atas input pada kolom-kolom sebelumnya. www.jdih.kemenpar.go.id  Tentukan dan sepakati terlebih dahulu bobot masing- masing indikator kinerja dengan pengelola kinerja, dimana hasilnya disampaikan ke pengelola kinerja di atasnya.  Tentukan satuan masing-masing indikator kinerja sesuai karakteristik masing-masing indikator kinerja.  Batas realisasi terbaik merupakan nilai kinerja maksimal yang diakui oleh Kementerian Pariwisata. Hal ini penting untuk ditentukan agar capaian kinerja dapat rasional.  Tentukan klasifikasi target untuk masing-masing IKSP maupun IKSK. Pilih salah satu dari 3 (tiga) pilihan klasifikasi target, yaitu maximize, minimize atau stabilize. Klasifikasi target telah dijelaskan pada langkah 1 pedoman pengukuran IKI.  Untuk Eselon I, nilai realisasi beberapa IKSP bisa didapat dengan mengidentifikasi nilai realisasi IKSK yang di- cascade secara adopsi langsung, lingkup dipersempit, atau komponen pembentuk ke unit kerja di bawahnya. Hal ini berarti untuk IKSP yang di cascade ke unit kerja bawahan menggunakan salah satu metode cascading diatas, maka realisasi IKSP atasan dapat mengambil pada form pengukuran kinerja kolom realisasi IKSK pada unit kerja bawahan langsung.
49. b.Langkah 2: Ukur nilai pencapaian inisiatif strategis (NPIS) pada Form 2. Langkah berikutnya adalah mengukur Nilai Pencapaian Inisiatif Strategis (NPIS) yang merupakan indikator pelaksanaan inisiatif strategis seperti ditunjukkan pada form 2 berikut ini. Tabel 23. Form 2 pengukuran NPIS www.jdih.kemenpar.go.id Beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam pengukuran NPIS untuk eselon I dan II adalah:  Pastikan NPIS eselon II diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NPIS eselon I.  Pastikan seluruh Inisiatif Strategis (IS) diisi sesuai dengan IKSP maupun IKSK masing-masing.  Isikan target dengan angka 100. Hal ini berarti bahwa ekspektasi terhadap Inisiatif Strategis (IS) adalah keseluruhan IS dilakukan.  Masukkan angka realisasi IS sesuai dengan bukti pelaksanaan IS. Realisasi IS boleh diisi berdasarkan progress pelaksanaan IS.  NPIS per IKSP maupun IKSK merupakan nilai rata-rata pelaksanaan IS dalam satu IKSP/IKSK yang sama.  NPIS adalah rata-rata capaian IS untuk seluruh IKSP/IKSK.
50. c.Langkah 3: Ukur nilai kinerja keseluruhan (NKK) pada Form 3. Langkah berikutnya adalah mengukur Nilai Kinerja Keseluruhan (NKK) sesuai yang tertera pada form 3 NKK berikut ini. Tabel 24. Form 3 pengukuram NKK eselon I/II Sama halnya dengan pengukuran NKK untuk eselon III dan IV, maka NKK eselon I dan II pada prinsipnya merupakan rata-rata dari capaian NPSP/NPSK dan capaian NPIS. Keseimbangan antara proses dan hasil ditunjukkan melalui NKK, dimana NPIS merepresentasikan proses sedangkan NPSP/NPSK merepresentasikan hasil. www.jdih.kemenpar.go.id
51. d.Langkah 4: Pada Form 1, tandai IKSK yang merupakan hasil cascading adopsi langsung/lingkup dipersempit/komponen pembentuk dari indikator atasannya dengan blok berwarna biru. Langkah berikutnya adalah memberikan warna IKSP/IKSK sebagai penanda keterkaitan IKSK dengan IKSP. Gambar 52. Visualisasi pemberian tanda IKSP/IKSK Pemberian tanda warna ini ditujukan untuk mempermudah identifikasi indikator kinerja yang nilai realisasinya dapat digunakan untuk mengisi realisasi indikator kinerja atasan. Pada prakteknya, kolom realisasi IKSP eselon III ini diisi dengan membuat hyperlink ke kolom realisasi IKSK eselon IV.
52. e.Langkah 5: Beri warna lingkaran SK pada peta strategi berdasarkan status kinerja sasaran kegiatan yang dihasilkan Form 1. Langkah terakhir dalam pengukuran kinerja eselon I dan II adalah memberikan warna pada lingkaran Sasaran Program (SP) maupun Sasaran Kegiatan (SK) berdasarkan hasil pengukuran kinerja. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 53. Visualisasi pemberian warna pada peta strategi eselon I dan II Warna yang diberikan pada setiap SP/SK adalah merah, kuning atau hijau dengan ketentuan sebagai berikut:  Merah berarti NPSP/NPSK < 100%, yang artinya adalah kinerja buruk atau target kinerja tidak tercapai.  Kuning berarti NPSP/NPSK = 100%, yang artinya adalah kinerja sedang atau realisasi kinerja tercapai sesuai target.  Hijau berarti NPSP/NPSK > 100%, yang artinya adalah kinerja baik atau realisasi kinerja melebihi target. Aturan pewarnaan ini dapat dirubah dan disesuaikan dengan kebutuhan Kementerian Pariwisata. Catatannya adalah aturan perwarnaan harus berlaku sama untuk seluruh unit kerja di lingkungan Kementerian Pariwisata.
  1. 4.Pengukuran Kinerja Organisasi Pengukuran kinerja organisasi merupakan bagian paling akhir dari rangkaian pengukuran kinerja entitas akuntabilitas di suatu organisasi. Terkait dengan itu, pada pengukuran kinerja organisasi tidak terdapat langkah untuk memblok warna biru indikator kinerja karena indikator kinerja organisasi, khususnya di www.jdih.kemenpar.go.id Kementerian Pariwisata, tidak ada yang merupakan hasil cascading dari organisasi yang lebih tinggi. Pengukuran kinerja organisasi dilakukan melalui 4 (empat) langkah pengukuran kinerja yang dapat dijabarkan berikut ini.
53. a.Langkah 1: Ukur nilai pencapaian sasaran strategis (NPSS) pada Form 1. Langkah pertama yang dilakukan dalam pengukuran kinerja organisasi (BSC Kementerian Pariwisata level 1) adalah mengukur Nilai Pencapaian Sasaran Strategis (NPSS) Kementerian Pariwisata melalui form 1 berikut ini. Tabel 25. Form 1 pengukuran NPSS Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengukuran NPSS adalah:  Pastikan NPSP diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NPSS, dimana NPSP menjadi dasar dalam pengukuran NPSS.  Tidak perlu mengisi bagian yang berwarna abu-abu pada form pengukuran kinerja, karena kolom tersebut merupakan hasil atas input pada kolom-kolom sebelumnya.  Putuskan terlebih dahulu bobot masing-masing indikator kinerja, dimana keputusan tersebut harus diambil oleh atasan langsung masing-masing uni kerja.  Tentukan satuan masing-masing indikator kinerja sesuai karakteristik masing-masing indikator kinerja.  Tentukan batas realisasi terbaik yang berlaku untuk seluruh Kementerian Pariwisata. Batas realisasi terbaik merupakan nilai kinerja maksimal yang diakui oleh Kementerian Pariwisata. Hal ini penting untuk ditentukan agar capaian kinerja dapat rasional. www.jdih.kemenpar.go.id  Tentukan klasifikasi target untuk masing-masing IKSS. Pilih salah satu dari 3 (tiga) pilihan klasifikasi target, yaitu maximize, minimize atau stabilize. Klasifikasi target telah dijelaskan pada langkah 1 pedoman pengukuran IKI.
54. b.Langkah 2: Ukur nilai pencapaian inisiatif strategis (NPIS) pada Form 2. Langkah berikutnya adalah mengukur Nilai Pencapaian Inisiatif Strategis (NPIS) yang merupakan indikator pelaksanaan inisiatif strategis seperti ditunjukkan pada form 2 berikut ini. Tabel 26. Form 2 pengukuran NPIS Beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam pengukuran NPIS Kementerian Pariwisata adalah:  Pastikan NPIS eselon I diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NPIS Kementerian Pariwisata.  Pastikan seluruh Inisiatif Strategis (IS) diisi sesuai dengan IKSP maupun IKSK masing-masing.  Isikan target dengan angka 100. Hal ini berarti bahwa ekspektasi terhadap Inisiatif Strategis (IS) adalah keseluruhan IS dilakukan.  Masukkan angka realisasi IS sesuai dengan bukti pelaksanaan IS. Realisasi IS boleh diisi berdasarkan progress pelaksanaan IS.  NPIS per IKSS merupakan nilai rata-rata pelaksanaan IS dalam satu IKSS yang sama.  NPIS adalah rata-rata capaian IS untuk seluruh IKSS. www.jdih.kemenpar.go.id
55. c.Langkah 3: Ukur nilai kinerja keseluruhan (NKK) pada Form 3. Langkah berikutnya adalah mengukur Nilai Kinerja Keseluruhan (NKK) sesuai yang tertera pada form 3 NKK berikut ini. Tabel 27. Form 3 pengukuram NKK Sama halnya dengan pengukuran NKK untuk eselon I dan II, maka NKK Kementerian Pariwisata pada prinsipnya merupakan rata-rata dari capaian NPSS dan capaian NPIS. Keseimbangan antara proses dan hasil ditunjukkan melalui NKK, dimana NPIS merepresentasikan proses sedangkan NPSS merepresentasikan hasil.
56. d.Langkah 4: Beri warna lingkaran SS pada peta strategi berdasarkan status kinerja sasaran strategis yang dihasilkan Form 1. Langkah terakhir dalam pengukuran kinerja Kementerian Pariwisata adalah memberikan warna untuk setiap Sasaran Strategis (SS) pada peta strategi berdasarkan hasil pengukuran kinerja yang dilakukan dari tingkat individu hingga eselon I. Gambar 54. Visualisasi pemberian warna pada peta strategi Kementerian Pariwisata www.jdih.kemenpar.go.id Warna yang diberikan pada setiap SS adalah merah, kuning atau hijau dengan ketentuan sebagai berikut:  Merah berarti NPSS < 100%, yang artinya adalah kinerja buruk atau target kinerja tidak tercapai.  Kuning berarti NPSS = 100%, yang artinya adalah kinerja sedang atau realisasi kinerja tercapai sesuai target.  Hijau berarti NPSS > 100%, yang artinya adalah kinerja baik atau realisasi kinerja melebihi target. Aturan pewarnaan ini dapat dirubah dan disesuaikan dengan kebutuhan Kementerian Pariwisata. Catatannya adalah aturan perwarnaan harus berlaku sama untuk seluruh unit kerja di lingkungan Kementerian Pariwisata. Gambar berikut merupakan contoh standar status kinerja dengan toleransi 0% seperti yang digunakan pada buku pedoman ini. Gambar 55. Contoh standar status kinerja toleransi 0% Pada standar status kinerja tersebut terlihat bahwa kinerja dinilai baik ketika capaiannya melebihi 100%. Jika capaian kinerja sama dengan 100% atau sesuai target yang diharapkan, maka kinerja tersebut dikategorikan sedang. Sedangkan jika capaian kinerja yang diperoleh dibawah 100%, maka dikategorikan sebagai kinerja buruk. Tentunya range kategorisasi kinerja ini dapat disesuaikan berdasarkan kesepakatan pengelola kinerja di Kementerian Pariwisata. B. EVALUASI HASIL PENGUKURAN Evaluasi hasil pengukuran adalah salah satu bentuk evaluasi dalam pengelolaan kinerja yang fokus pada komponen rencana kinerja, bukan pada akar masalah yang menyebabkan target kinerja tidak tercapai. Namun demikian, hasil evaluasi ini juga berkontribusi pada terwujudnya mekanisme perbaikan secara berkelanjutan (continuous improvement). Revisi terhadap indikator kinerja atau inisiatif strategis yang dipandang tidak optimal dapat membantu organisasi dalam meningkatkan No NKK Status kinerja 1 NKK < 100% Buruk 2 NKK = 100% Sedang 3 NKK > 100% Baik www.jdih.kemenpar.go.id kesuksesan pencapaian visinya. Evaluasi hasil pengukuran kinerja juga merupakan bentuk akuntabilitas pengukuran kinerja untuk memastikan KPI gaming tidak terjadi. Evaluasi hasil pengukuran kinerja dilakukan melalui 4 (empat) langkah utama, yaitu:
  1. 1.Langkah 1: Identifikasi indikasi adanya indikator kinerja yang terlalu berat, KPI gaming, atau IS yang tidak efektif dan/atau efisien berdasarkan capaian terhadap target indikator kinerja (“capaian riil”) dan rata-rata capaian terhadap target pelaksanaan IS dalam 1 indikator kinerja. Langkah pertama dalam evaluasi hasil pengukuran adalah melakukan identifikasi terhadap hasil pengukuran menggunakan matriks portfolio implementasi indikator kinerja seperti pada gambar berikut ini. Gambar 56. Matriks portfolio implementasi indikator kinerja Ada 2 (dua) parameter yang perlu diinvestigasi terkait hasil pengukuran kinerja, yaitu nilai indikator kinerja (IKSS/IKSP/IKSK/IKA eselon III/IKA eselon IV/IKA individu) serta Nilai Pencapaian Inisiatif Strategis (NPIS). Pemetaan terhadap kedua parameter hasil pengukuran tersebut akan menghasilkan salah satu dari beberapa interpretasi berikut ini.  Jika nilai indikator kinerja melebihi target atau target tercapai sesuai harapan sedangkan NPIS per indikator kinerja tidak seluruhnya dilakukan, maka hal ini mengindikasikan adanya KPI Gaming. Hal ini memerlukan investigasi lebih lanjut untuk mencari tahu penyebab KPI gaming dilakukan. www.jdih.kemenpar.go.id  Jika indikator kinerja tercapai melebihi target yang diharapkan sedangkan NPIS per indikator kinerja dilakukan seluruhnya atau bahkan lebih, maka hal ini mengindikasikan kewajaran atau kinerja baik. Terjadi keseimbangan yang logis antara kinerja yang dicapai dengan inisiatif strategis yang dilakukan. Kondisi ini tidak memerlukan investigasi lanjutan.  Jika nilai indikator kinerja tercapai sesuai target namun NPIS per IK melebihi 100%, dimana terdapat penambahan inisiatif strategis pada saat implementasi, maka hal ini mengindikasikan inisiatif strategis tidak efisien. Hal ini memerlukan investigasi lanjutan untuk mengetahui penyebab penggunaan inisiatif strategis yang tidak efisien.  Jika nilai indikator kinerja tidak tercapai (<100%) sedangkan NPIS per indikator kinerja melebihi 100%, dimana terdapat inisiatif strategis tambahan, maka hal ini dapat mengindikasikan 2 (dua) hal. Pertama adanya kemungkinan inisiatif strategis yang digunakan tidak efektif dan efisien. Sedangkan yang kedua juga memungkinkan indikator kinerja yang diberikan terlalu berat. Hal ini memerlukan investigasi lebih lanjut untuk mengetahui penyebab kondisi ini terjadi.  Jika nilai indikator kinerja tidak tercapai sedangkan NPIS per indikator kinerja adalah 100% atau seluruh inisiatif strategis dilakukan, maka hal ini mengindikasikan indikator kinerja terlalu berat. Kondisi ini memerlukan investigasi lebih lanjut untuk memastikan bahwa indikator kinerja yang diberikan memang terlalu berat.  Jika indikator kinerja tercapai sesuai target dan NPIS per indikator 100%, maka hal ini mengindikasikan kinerja baik. Kondisi ini adalah kondisi normal sehingga tidak membutuhkan investigasi lebih lanjut.  Jika indikator kinerja tidak tercapai dan seluruh inisiatif strategis tidak dilakukan, maka ini mengindikasikan kinerja buruk. Kondisi ini tidak memerlukan investigasi lebih lanjut, namun punishment dapat diberikan untuk pegawai maupun pejabat yang mendapatkan kinerja ini. www.jdih.kemenpar.go.id Sebelum melakukan identifikasi terhadap hasil pengukuran, pastikan penentuan batas-batas irisan area pada matriks portfolio hasil pengukuran kinerja sudah disinkronkan dengan standar status kinerja yang disepakati.
  2. 2.Langkah 2: Masukkan hasil identifikasi ke tabel investigasi. Langkah berikutnya adalah melakukan investigasi (bagi yang memerlukan investigasi lebih lanjut) dan memasukkan hasil investigasi ke tabel investigasi sesuai kondisi masing-masing. Tabel 28. Investigasi kelompok indikator kinerja yang terlalu berat Tabel 29. Investigasi KPI gaming Tabel 30. Investigasi IS tidak efektif dan efisien Isikan hasil investigasi untuk setiap permasalahan sesuai fakta yang ada, sehingga dapat ditentukan perubahan standar kinerja serta menjadi pembelajaran pada periode pengukuran berikutnya.
  3. 3.Langkah 3: Buat laporan dan berita acara hasil investigasi dan rekomendasi perubahan yang ditanda-tangani oleh atasan yang bersangkutan. Langkah berikutnya adalah membuat laporan dan berita acara hasil investigasi serta rekomendasi perubahan. Berita acara ini harus ditandatangani oleh atasan yang bersangkutan dan diketahui oleh Kementerian Pariwisata dan atau pejabat eselon I yang bersangkutan. Rekomendasi perubahan juga dapat direvisi oleh pimpinan www.jdih.kemenpar.go.id Kementerian Pariwisata sesuai kebutuhan dan prioritas Kementerian Pariwisata.
  4. 4.Langkah 4: Sesuaikan dokumen BSC/scorecard yang bersangkutan berdasarkan perubahan yang terjadi mengacu pada laporan dan berita acara hasil investigasi. Langkah terakhir adalah menyesuaikan dokumen BSC/scorecard yang bersangkutan berdasarkan perubahan yang tertuang pada laporan dan berita acara hasil investigasi. Dokumen perubahan BSC serta berita acara ini harus menjadi arsip yang tersimpan dengan baik sehingga tetap tersedia jika dibutuhkan. www.jdih.kemenpar.go.id
57. a.Langkah 1: Pelajari hasil pengukuran kinerja, tandai sasaran strategis yang berwarna merah (kinerja tidak tercapai) beserta indikator kinerja dan inisiatif strategis yang terkait. Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mempelajari hasil pengukuran kinerja. Lihat bagian hasil pengukuran kinerja pada peta strategi yang telah diberikan warna (merah, kuning, hijau) sesuai capaian kinerja. Gambar 57. Visualisasi identifikasi objek investigasi Berdasarkan hasil pengukuran kinerja tersebut, identifikasi sasaran kinerja yang berwarna merah. Sasaran kinerja yang berwarna merah tersebut akan menjadi obyek utama dalam mencari permasalahan kinerja. Hal ini dikarenakan capaian kinerja sasaran kinerja yang berwarna merah tersebut tidak memenuhi target yang diharapkan, sehingga hal ini menjadi suatu permasalahan. www.jdih.kemenpar.go.id
58. b.Langkah 2: Identifikasi masalah pada masing-masing sasaran strategis yang “merah”. Langkah berikutnya adalah melakukan identifikasi terhadap sasaran strategis unit kerja bawahan yang menyebabkan sasaran strategis tersebut berwarna merah, seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini. Gambar 58. Pohon IKU yang akan diinvestigasi Beberapa hal yang harus dilakukan dalam investigasi permasalahan kinerja adalah:
  1. 1.Periksa IKSS yang terdapat pada SS “merah”, kemudian tandai IKSS yang menyebabkan SS tersebut “merah”.
  2. 2.Identifikasi indikator bawahan langsung yang berkontribusi menyebabkan indikator atasan “merah”.
  3. 3.Berdasarkan hasil identifikasi Indikator kinerja yang “merah”, maka level terbawah dari indikator tersebut akan dijadikan kepala ikan (masalah yang terlihat di permukaan) pada langkah selanjutnya.
  4. 4.Khusus untuk SS yang terdapat pada perspektif stakeholder dan customer, maka pohon IKU-nya hanya sampai level 2.
59. c.Langkah 3: Tentukan akar masalah dari setiap masalah utama yang perlu teridentifikasi. Langkah berikutnya adalah menentukan akar masalah dari setiap masalah utama yang muncul di permukaan. Gunakan analisis tulang ikan (fishbone analysis) untuk mengidentifikasi akar permasalahan. Permasalahan yang menjadi kepala ikan adalah sasaran kinerja terbawah yang menyebabkan sasaran strategis berwarna merah. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 59. Diagram tulang ikan permasalahan kinerja Sebelum menentukan akar permasalahan, tentukan dulu domain permasalahan berdasarkan kepala ikan. Domain permasalahan bisa bermacam-macam tergantung dari permasalahan utamanya. Secara umum, domain permasalahan dapat berasal dari permasalahan sumberdaya manusia, anggaran, teknologi dan lain sebagainya.
60. d.Langkah 4: Petakan seluruh akar masalah yang teridentifikasi ke dalam matriks portofolio prioritas masalah. Langkah berikutnya adalah menentukan prioritas berdasarkan akar permasalahan yang telah teridentifikasi menggunakan matriks portfolio prioritas masalah kinerja. Gambar 60. Matriks portofolio prioritas masalah kinerja www.jdih.kemenpar.go.id Prioritas masalah ditentukan berdasarkan ketentuan sebagai berikut:  Permasalahan prioritas 1 adalah permasalahan yang berdampak signifikan baik bagi Kementerian Pariwisata maupun bagi unit kerja yang bersangkutan.  Permasalahan prioritas 2 adalah permasalahan yang berdampak signifikan terhadap Kementerian Pariwisata namun tidak berdampak signifikan terhadap unit kerja terkait.  Permasalahan prioritas 3 adalah permasalahan yang berdampak signifikan terhadap unit kerja namun tidak berdampak signifikan terhadap Kementerian Pariwisata.  Permasalahan prioritas 4 adalah permasalahan yang tidak berdampak signifikan baik bagi Kementerian Pariwisata maupun bagi unit kerja terkait. Penentuan prioritas permasalahan dilakukan karena tidak semua masalah penting dan perlu didahulukan, sehingga dengan keterbatasan sumberdaya yang dimiliki Kementerian Pariwisata tetap dapat fokus menyelesaikan permasalahan kinerja yang memiliki prioritas tinggi.
61. e.Langkah 5: Tentukan rekomendasi solusi untuk setiap akar masalah yang telah diidentifikasi. Langkah berikutnya adalah menentukan rekomendasi solusi untuk setiap akar masalah yang telah diidentifikasi pada langkah sebelumnya. Prioritas permasalahan juga dimasukkan dalam menentukan prioritas pelaksanaan rekomendasi solusi dalam memperbaiki kinerja Kementerian Pariwisata. Tabel 31. Rekomendasi solusi www.jdih.kemenpar.go.id Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menyusun rekomendasi solusi adalah:
  1. 1.Rekomendasi solusi dirumuskan bersama melalui forum kinerja Kementerian Pariwisata, tidak dikerjakan oleh satu orang saja.
  2. 2.Satu akar masalah dapat memiliki satu atau beberapa rekomendasi solusi, tergantung dari kompleksitas akar masalah tersebut.
  3. 3.Setiap akar permasalahan harus ditentukan rekomendasi solusinya. Tidak boleh ada akar masalah yang tidak memiliki rekomendasi solusi.
  4. 4.Perumusan rekomendasi solusi harus konkrit, definitif dan tidak menimbulkan multi-tafsir dalam pelaksanaannya.
62. f.Langkah 6: Susun rencana aksi perbaikan kinerja dengan mempertimbangkan prioritisasi yang telah dilakukan. Langkah terakhir yang harus dilakukan dalam rangka perbaikan kinerja berdasarkan hasil pengukuran kinerja adalah menyusun rencana aksi perbaikan kinerja. Tabel 32. Rencana aksi perbaikan kinerja Rencana aksi perbaikan kinerja mencantumkan rekomendasi solusi, waktu pelaksanaannya beserta penanggungjawab dan anggaran yang dibutuhkan untuk melaksanakannya. Tabel rencana aksi ini nantinya akan menjadi pedoman dalam melakukan monitoring dan evaluasi atas pelaksanaan perbaikan kinerja. Dalam merumuskan rencana aksi perbaikan kinerja, beberapa hal yang harus diperhatikan adalah:
  1. 1.Penentuan waktu pelaksanaan rekomendasi solusi dilakukan berdasarkan hasil prioritisasi akar masalah.
  2. 2.Anggaran untuk eksekusi rekomendasi solusi dapat berasal dari 4 (empat) sumber pendanaan, yaitu Rupiah Murni (RM), Pendapatan Hibah Luar Negeri (PHLN) atau Pendapatan Dalam Negeri (PDN), Pendapatan Negara Bukan Pajak (PNBP) atau Badan Layanan Umum (BLU) maupun Surat Berharga Syariah Negara (SBSN). www.jdih.kemenpar.go.id
63. a.Langkah 1 Membentuk tim penyusunan laporan. Tim penyusunan laporan kinerja bertanggungjawab atas penyusunan laporan kinerja.
64. b.Langkah 2 Kumpulkan data dan informasi yang dibutuhkan. Data dan informasi yang dibutuhkan adalah data dan infromasi terkait target dan capaian kinerja, daftar permasalahan implementasi kinerja (jika ada), dan sebagainya.
65. c.Langkah 3 Melakukan analisis capaian kinerja. Ada beberapa hal yang harus dianalisis ketika melakukan analisis capaian kinerja, yaitu:
  1. 1.Membandingkan antara target dan realisasi kinerja tahun ini
  2. 2.Membandingkan antara realisasi kinerja serta capaian kinerja tahun ini dengan tahun lalu dan beberapa tahun terakhir
  3. 3.Membandingkan realisasi kinerja sampai dengan tahun ini dengan target jangka menengah yang terdapat dalam dokumen perencanaan strategis organisasi
  4. 4.Membandingkan realisasi kinerja tahun ini dengan standar kinerja nasional (jika ada)
  5. 5.Analisis penyebab keberhasilan/kegagalan atau peningkatan/penurunan kinerja serta alternatis solusi yang telah dilakukan
  6. 6.Analisis efisiensi penggunaan sumberdaya
  7. 7.Analysis program/kegiatan yang menunjang keberhasilan ataupun kegagalan pencapaian pernyataan kinerja. www.jdih.kemenpar.go.id Analisis tersebut dapat dilakukan menggunakan 3 metode, yaitu: time series analysis, scross-sectional analysis, dan fishbone analysis.
  8. 1.Time series analysis Time series analysis analisis yang dilakukan dengan melihat trendline berdasarkan data beberapa tahun terakhir. Umumnya time series analysis digunakan untuk melakukan forecasting atau untuk melihat fenomena yang terjadi dalam beberapa tahun. Syarat dalam melakukan time series analysis adalah: a) Tersedia data minimal 5 (lima) tahun terakhir. b) Jenis maupun satuan data harus sama agar dapat dibandingkan. c) Umumnya menggunakan line chart atau trendline. d) Data valid berdasarkan pengukuran pada tahun tersebut. e) Data yang digunakan merupakan data kuantitatif. f) Untuk data yang memiliki selisih nominal yang signifikan, maka perlu dilakukan konversi. Contoh time series analysis: membandingkan target dan capaian nilai AKIP dalam kurun waktu 5 tahun terakhir Gambar 61. contoh time series analysis
  9. 2.Cross-sectional analysis Cross-sectional analysis merupakan analisis yang membandingkan satu atau lebih variabel menggunakan trendline berdasarkan data beberapa tahun terakhir. Cross-sectional analysis umumnya dilakukan untuk memperdalam time-series analysis dan bisa dikombinasikan dengan data kualitatif diluar grafik yang digambarkan. 40 50 60 70 80 2011 2012 2013 2014 2015 Nilai AKIP CAPAIAN KINERJA NILAI AKIP KEMENTERIAN XYZ Target nilai AKIP Realisasi nilai AKIP www.jdih.kemenpar.go.id Syarat untuk melakukan cross-sectional analysis adalah: a) minimal 5 (lima) tahun terakhir. b) Jenis maupun satuan data harus sama agar dapat dibandingkan. c) Umumnya menggunakan line chart atau trendline. d) Data valid berdasarkan pengukuran pada tahun tersebut. e) Data yang digunakan merupakan data kuantitatif  Namun hasil analisis dapat dikombinasikan dengan data kualitatif. f) Untuk data yang memiliki selisih nominal yang signifikan, maka perlu dilakukan konversi. g) Variabel yang diperbandingkan secara logis harus saling terkait (face validity). Contoh cross-sectional analysis: melihat hubungan antara capaian indeks budaya kerja dengan capaian kinerja: Gambar 62. Contoh cross-sectional analysis
  10. 3.Fishbone analysis: Fishbone analysis merupakan tools yang digunakan untuk menganalisis masalah sampai ke akarnya. Permasalahan yang muncul ke permukaan dicarikan akar masalahnya dan akar masalah tersebut dikelompokkan ke dalam domain-domain yang relevan. Contoh penggunaan fishbone analysis dapat dilihat pada langkah 3 di BAB III: pedoman perbaikan kinerja.
66. d.Langkah 4 Menyusun akar permasalahan dan rekomendasi perbaikan. Langkah 4 ini sudah dibahas secara mendalam pada BAB III: PEDOMAN PERBAIKAN KINERJA diatas 88% 100% 102% 100% 113% 114% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 2012 2013 2014 KETERKAITAN ANTARA CAPAIAN IKM DENGAN INDEKS BUDAYA KERJA Capaian kinerja IKM Capaian kinerja indeks budaya kerja www.jdih.kemenpar.go.id
67. e.Langkah 5 Menyusun Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAKIN). Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAKIN) disusun berdasarkan panduan yang ada pada Permenpan RB no. 53 tahun 2014 tentang petunjuk teknis perjanjian kinerja, pelaporan kinerja, dan tata cara reviu atas laporan kinerja instansi pemerintah. Berdasarkan Permenpan RB no. 53 tahun 2014, laporan kinerja intasi pemerintah setidaknya terdiri dari:
  1. 1.BAB I : Pendahulan.
  2. 2.BAB II : Perencanaan kinerja.
  3. 3.BAB III : Akuntabilitas kinerja.
  4. 4.BAB IV : Penutup. www.jdih.kemenpar.go.id Aplikasi ini menampilkan proses perencanaan kinerja (berbasis indicator kinerja pada Renstra, Renja, dan Perjanjian Kinerja), penganggaran kinerja (RKA/POK), keterkaitan kegiatan/sub kegiatan dalam pencapaian target indikator kinerja, sebagai alat pemantauan dan pengendalian serta evaluasi pencapaian kinerja dan keuangan. Sistem informasi ini diberlakukan kepada seluruh unit kerja yang akan ditetapkan dalam bentuk petunjuk teknis yang dikeluarkan oleh pejabat setingkat eselon I, dengan tujuan:
  5. 1.Untuk mengetahui perkembangan capaian kinerja per triwulan atas setiap target indikator yang diperjanjikan;
  6. 2.Untuk mengetahui, mengevaluasi dan memberikan penilaian capaian kinerja oleh pimpinan di atasnya;
  7. 3.Memudahkan pengukuran kinerja untuk mengetahui keberhasilan dan kegagalan pencapaian target yang dijanjikan dalam dokumen Perjanjian Kinerja;
  8. 4.Kemudahan dalam mendeteksi permasalahan sejak dini yang menyebabkan keterlambatan capaian kinerja;
  9. 5.Untuk mengetahui tingkat penyerapan anggaran secara periodik;
  10. 6.Sumber informasi pelaporan kinerja;
  11. 7.Sebagai data/informasi dalam penyusunan rencana kinerja/kegiatan periode berikutnya;
  12. 8.Untuk memudahkan dan mempercepat dalam proses penyusunan laporan akuntabilitas kinerja;
  13. 9.Kecepatan pelayanan informasi kepada pimpinan; dan
  14. 10.Mewujudkan tata kelola pemerintahan yang transparan dan akuntabel. www.jdih.kemenpar.go.id KETENTUAN PENUTUP Pengelolaan kinerja Kementerian Pariwisata merupakan siklus dari Sistem Akuntabilitas Kinerja yang terdiri komponen Perencanaan Kinerja, Pengukuran Kinerja, Pelaporan Kinerja, Evaluasi Kinerja (mandiri) dan Capaian Kinerja. Masing-masing komponen memiliki tingkat kompleksitas permasalahan tersendiri. Pengelolaan kinerja pada setiap komponen tersebut membutuhkan sumberdaya dan waktu yang tidak sedikit, agar pengelolaan kinerja dapat berjalan secara optimal. Kejelasan detil langkah pengelolaan kinerja pada setiap komponen sangat penting dalam menciptakan efisiensi dan efektivitas pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata. Buku pedoman Pengelolaan Kinerja Kementerian Pariwisata berbasis BSC, disusun sebagai acuan dalam proses penyelenggaraan Pengelolaan Kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata. Buku pedoman ini sekaligus menjadi pedoman dalam pelaksanaan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) dalam rangka penguatan akuntabilitas kinerja Kementerian Pariwisata menuju Kementerian Pariwisata yang mandiri, transparan dan akuntabel. Buku pedoman Pengelolaan Kinerja Kementerian Pariwisata ini bukan hanya sebagai dokumen pelengkap dalam pengelolaan kinerja. Diharapkan buku pedoman ini dapat dimanfaatkan dengan baik sehingga kualitas penyelenggaraan Pengelolaan Kinerja Kementerian Pariwisata akan semakin meningkat. Tentunya, dukungan dan komitmen dari pimpinan masing-masing unit kerja sangat penting sekali untuk memastikan dimanfaatkannya buku pedoman ini dalam pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata. MENTERI PARIWISATA Ttd. ARIEF YAHYA

Isi peraturan

Teks7PDFHirarki

Memuat teks peraturan…

Isi peraturan

Menimbang

b.bahwa sehubungan dengan adanya perubahan struktur organisasi dan nomenklatur dari Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif menjadi Kementerian Pariwisata, maka peraturan Menteri Pariwisata dan Ekonomi Kreatif Nomor PM.07/UM.001/MPEK/2013 tentang Pedoman Pelaksanaan Sistem Akuntabilitas Kinerja di Lingkungan Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif sudah tidak sesuai dengan perkembangan saat ini sehingga perlu diganti; www.jdih.kemenpar.go.id
c.bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam huruf a dan huruf b, perlu

Menetapkan

2.Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2014 Nomor 80);
3.Peraturan Presiden Nomor 19 Tahun 2015 tentang Kementerian Pariwisata (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2015 Nomor 20) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Presiden Nomor 93 Tahun 2017 tentang Perubahan atas Peraturan Presiden Nomor 19 Tahun 2015 tentang Kementerian Pariwisata (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2017 Nomor 214);
4.Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 5 Tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan dan Penelaahan Rencana Strategis Kementerian/Lembaga (Renstra K/L) 2015-2019 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2014 Nomor 860);
5.Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2014 Nomor 1842);
6.Peraturan Meteri Pariwisata Nomor 7 Tahun 2017 tentang Pedoman Pemantauan dan Evaluasi Pelaksanaan Program dan Kegiatan di lingkungan Kementerian Pariwisata (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2017 Nomor 945); www.jdih.kemenpar.go.id
7.Peraturan Menteri Pariwisata Nomor 11 Tahun 2017 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pariwisata (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2017 Nomor 1584);
8.Peraturan Menteri Pariwisata Nomor 13 Tahun 2018 tentang Rencana Strategis Kementerian Pariwisata Tahun 2018-2019 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2018 Nomor 1630); MEMUTUSKAN: Menetapkan : PERATURAN MENTERI PARIWISATA TENTANG PEDOMAN PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASI DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN PARIWISATA.

Pasal 1

Pasal 2

Pedoman sebagaimana dimaksud dalam Pasal 1 merupakan acuan bagi unit kerja di lingkungan Kementerian Pariwisata dalam pengelolaan kinerja organisasi.

Pasal 3

Dalam rangka mendukung pengelolaan kinerja organisasi, Menteri menetapkan Tim Pengelolaan Kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata.

Pasal 4

Pasal 5

1.Sebagai acuan bagi unit kerja di lingkungan Kementerian Pariwisata sebagai pelaksana anggaran Kementerian Pariwisata, dalam melaksanakan pengelolaan kinerja untuk mewujudkan visi dan misi Kementerian Pariwisata;
2.Menjadi alat pengendali strategis Kementerian Pariwisata secara berjenjang dari tingkat kantor pusat hingga Unit Pelaksana Teknis dan Badan Otorita;
3.Menciptakan budaya kerja Kementerian Pariwisata yang profesional, efektif, efisien, dan akuntabel; dan
4.Membantu meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja lingkup Kementerian Pariwisata sebagai pelaksana anggaran Kementerian Pariwisata. C. Ruang Lingkup Ruang lingkup pedoman ini meliputi:
1.Metode pengelolaan kinerja berbasis BSC;
2.Perencanaan kinerja berbasis BSC;
3.Implementasi kinerja;
4.Pengukuran kinerja;
5.Perbaikan kinerja;
6.Pelaporan kinerja; dan
7.Sistem informasi pengelolaan kinerja. www.jdih.kemenpar.go.id D. Pengertian umum Yang dimaksud dengan Pedoman ini adalah:
1.Kinerja adalah hasil dari pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi selama periode tertentu.
2.Pengelolaan Kinerja adalah rangkaian kegiatan pemanfaatan sumber daya untuk meningkatkan kinerja dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3.Organisasi adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama.
4.Balanced Scorecard yang selanjutnya disingkat BSC, adalah suatu alat manajemen strategis yang menerjemahkan visi, misi, tujuan, dan strategi ke dalam kerangka operasional.
5.Rencana Strategis yang selanjutnya disebut Renstra, adalah suatu dokumen perencanaan yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai dalam kurun waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahun dan disusun dengan memperhatikan perkembangan lingkungan strategis sesuai dengan tugas dan fungsi Kementerian Pariwisata.
6.Rencana Kerja yang selanjutnya disebut Renja, adalah dokumen perencanaan Kementerian Pariwisata untuk periode 1 (satu) tahun.
7.Sasaran Strategis, yang selanjutnya disingkat SS, adalah pernyataan mengenai apa yang harus dimiliki, dijalankan, dihasilkan, atau dicapai organisasi.
8.Peta Strategi adalah suatu dashboard yang memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi dalam mewujudkan visi dan misi.
9.Indikator Kinerja Utama yang selanjutnya disingkat IKU adalah tolok ukur keberhasilan pencapaian SS atau Kinerja.
10.Manual IKU adalah dokumen penjelasan mengenai IKU yang diperlukan untuk melakukan pengukuran kinerja.
11.Cascading adalah proses penjabaran dan penyelarasan SS, IKU, dan/atau target IKU secara vertikal dari level unit/pegawai yang lebih tinggi ke level unit/pegawai yang lebih rendah.
12.Alignment adalah proses penyelarasan SS, IKU, dan/atau target IKU secara horizontal antar unit/pegawai yang selevel. www.jdih.kemenpar.go.id
13.Perjanjian Kinerja, yang selanjutnya disingkat PK adalah dokumen yang berisikan penugasan dari pimpinan unit kerja yang lebih tinggi kepada pimpinan unit kerja yang lebih rendah untuk melaksanakan program/kegiatan yang disertai dengan indikator kinerja dan target yang harus dicapai dalam periode tertentu.
14.Kontrak Kinerja adalah dokumen yang berisikan penugasan pimpinan unit kerja kepada pimpinan program/kegiatan non struktural yang mengelola anggaran atas suatu program/kegiatan, untuk melaksanakan program/kegiatan yang disertai dengan indikator kinerja dan target yang harus dicapai dalam periode tertentu.
15.Target adalah standar minimal pencapaian kinerja yang ditetapkan untuk periode tertentu.
16.Unit adalah bagian dalam struktur organisasi Kementerian Pariwisata yang meliputi unit Kementerian, unit level I, unit level II, unit level III, unit level IV yang ditetapkan melalui Peraturan Menteri Pariwisata.
17.Pegawai adalah Calon Pegawai Negeri Sipil atau Pegawai Negeri Sipil yang bekerja di Kementerian Pariwisata.
18.Pejabat Fungsional adalah pegawai yang mempunyai kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, sdan hak seorang pegawai dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan/atau ketrampilan tertentu serta bersifat mandiri dalam rangka melaksanakan tugas Kementerian Pariwisata.
19.Pelaksana adalah Calon Pegawai Negeri Sipil atau Pegawai Negeri Sipil pemangku jabatan fungsional umum yang tidak menduduki jabatan struktural dan jabatan fungsional dalam rangka melaksanakan tugas Kementerian Pariwisata.
20.Atasan Langsung adalah pejabat penilai dan berwenang menilai Pegawai Negeri Sipil dengan ketentuan serendah-rendahnya Pejabat Struktural Eselon IV atau pejabat lain yang ditentukan.
21.Pengelola Kinerja adalah pejabat yang ditetapkan dalam suatu keputusan untuk mengelola kinerja organisasi atau kinerja individu.
22.Kementerian adalah Kementerian yang menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang Pariwisata.
23.Unit Kerja Mandiri/Unit Pelaksana Teknis adalah Perguruan Tinggi Pariwisata dan Badan Pelaksana Otorita Pariwisata. www.jdih.kemenpar.go.id Metode BSC membagi Organisasi di Kementerian dalam 6 (enam) level berdasarkan tingkatan secara struktur organisasi, namun penetapan level ini tidak berdasarkan tingkatan eselonisasi. Pembagian level tersebut dijelaskan pada Tabel 1. Tabel. 1 Level Organisasi di Kementerian Berdasarkan BSC Level Organisasi Ruang Lingkup Pusat Level 0 Menteri Pariwisata Level I Seluruh Jabatan Pimpinan Tinggi Madya yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Level 0 Level II Seluruh Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama lingkup pusat dan Kepala UPT yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Level I Level III Seluruh Jabatan Administrator lingkup pusat dan seluruh jabatan lingkup UPT yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Level II Level IV Seluruh Jabatan Pengawas lingkup pusat dan seluruh jabatan lingkup UPT yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Level III Individu Staf Ahli Menteri, Pejabat Fungsional dan Pelaksana www.jdih.kemenpar.go.id Setiap level di Kementerian melakukan penyelarasan strategis dan eksekusi strategis dengan berbasis BSC, untuk mewujudkan visi dan misi organisasi. Secara umum dapat digambarkan dalam bagan sebagai berikut: Gambar 1. Bagan Penyelarasan Strategis dan Eksekusi Strategis berbasis BSC Visi dan misi Organisasi mengarahkan seluruh komponen Organisasi agar memiliki gambaran/cita-cita yang sama. Hal tersebut mendasari pengambilan keputusan, perencanaan masa depan, pengooordinasian pekerjaan yang berbeda, serta mendorong inovasi ke depan. Selanjutnya, tujuan dirumuskan sebagai tahapan kualitatif untuk mewujudkan visi dan misi tersebut. Agar tujuan tersebut lebih mudah dicapai maka dirumuskan SS yang mendeskripsikan kondisi spesifik dan terukur yang ingin diwujudkan pada periode tertentu. Pencapaian SS tersebut diukur oleh IKU. Setiap IKU disertai dengan target yang menggambarkan Kinerja yang harus dicapai. Untuk mencapai target IKU, dapat dilaksanakan langkah-langkah pencapaian target IKU dijabarkan dalam dokumen Rencana Aksi. A. Siklus Pengelolaan Kinerja Kementerian Siklus Pengelolaan Kinerja Kementerian meliputi:
1.Perencanaan Kinerja Perencanaan Kinerja merupakan tahap awal dalam siklus penyelenggaraan SAKIP. www.jdih.kemenpar.go.id Komponen Perencanaan kinerja meliputi:

a.Renstra Renstra disusun dengan ketentuan sebagai berikut: 1) Renstra disusun mulai level Kementerian dan unit kerja level I serta Unit Kerja Mandiri yang mengelola anggaran (memiliki DIPA/RKA- KL); 2) penyusunan Renstra berpedoman pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah, yang kemudian menjadi pedoman dalam penyusunan Renja; 3) penelaahan Renstra Kementerian melibatkan 3 pihak yaitu Kementerian, Kementerian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Bappenas, dan Kementerian Keuangan; dan 4) Dokumen Renstra yang telah ditandatangani dipublikasikan di website Kementerian. Renstra dapat direvisi atau disesuaikan dalam hal terjadi kondisi yang mempengaruhi pencapaian tujuan dan sasaran seperti: 1) Perubahan struktur Organisasi; 2) Perubahan strategi dan kebijakan organisasi; atau 3) Perubahan prioritas organisasi. Rancangan Renstra ditetapkan melalui: 1) Peraturan Menteri untuk Renstra Kementerian; 2) Keputusan Sekretaris Kementerian, Keputusan Deputi untuk Renstra unit kerja level I dan Keputusan Pimpinan Perguruan Tinggi Pariwisata dan Badan Pengembangan Otorita untuk Renstra Unit Kerja Mandiri. Renstra meliputi: 1) Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Strategis; 2) Arah Kebijakan dan strategi; 3) Kerangka Regulasi dan Kerangka Kelembagaan; dan 4) Target Kinerja dan Kerangka Pendanaan. www.jdih.kemenpar.go.id Komponen dalam Renstra sebagai berikut: 1) Visi, Misi, dan Tujuan Visi merupakan rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan. Misi merupakan rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi. Visi yang terdapat dalam Renstra Kementerian merupakan rumusan umum mengenai keadaan yang ingin dicapai oleh Kementerian pada akhir periode perencanaan sedangkan tujuan yaitu penjabaran dari visi yang dilengkapi dengan sasaran strategis sebagai ukuran kinerjanya. 2) Peta Strategi dan Sasaran Strategis Peta Strategi merupakan sejumlah sasaran strategis yang terangkai dalam hubungan sebab akibat dan mengacu pada visi dan misi Organisasi. Peta Strategi memberikan gambaran visual dari strategi Organisasi sehingga memudahkan dalam mengomunikasikan strategi. SS merupakan deskripsi lebih lanjut dari tujuan, yang dirumuskan sebagai suatu prioritas yang ingin dimiliki, dijalankan, dan dicapai Organisasi pada periode tertentu. Gambar 4. Peta Strategi Kementerian Pariwisata Tahun 2018-2019 www.jdih.kemenpar.go.id 3) Indikator Kinerja Utama IKU merupakan suatu pernyataan mengenai apa yang ingin dicapai oleh Organisasi dan dijadikan ukuran keberhasilan dari suatu tujuan dan SS Organisasi. Indikator kinerja bersifat definitif/terukur dan berfungsi untuk menyeimbangkan antara kondisi ideal dengan realitas. 4) Target Kinerja Target Kinerja adalah standar minimal pencapaian Kinerja yang ditetapkan untuk periode tertentu. Penetapan Target Kinerja merupakan kesepakatan antara atasan dan bawahan serta mempertimbangkan usulan pengelola Kinerja Organisasi. Kriteria penetapan target Kinerja sebagai berikut: a) Berupa ukuran kuantitatif. Apabila Target Kinerja bersifat kualitatif, maka harus dikuantitatifkan; b) besaran Target ditentukan berdasarkan:

(1)peraturan perundang-undangan, peraturan lainnya atau kebijakan Menteri yang berlaku;
(2)keinginan stakeholder;
(3)realisasi tahun lalu; dan
(4)potensi dan proyeksi atas kondisi internal dan eksternal organisasi. c) Target harus menantang namun dapat dicapai serta diupayakan terus meningkat; d) Target disusun untuk jangka waktu tertentu; e) penentuan Target harus memperhatikan kondisi saat ini dan kondisi yang ingin dicapai; dan f) sebuah SS dapat memiliki satu atau lebih IKU dan Target. 5) Cascading dan Alignment Penurunan (cascading) adalah proses penjabaran dan penyelarasan SS, IKU, dan/atau Target IKU secara vertikal dari level Unit/satuan kerja yang lebih tinggi ke level Unit/satuan kerja yang lebih rendah. Cascading www.jdih.kemenpar.go.id disebut juga sebagai vertical alignment. Sementara itu, penyelarasan (alignment), disebut juga horizontal alignment merupakan proses untuk menjamin bahwa SS dan IKU yang dibangun telah selaras dengan unit yang selevel. Proses cascading dan alignment di Kementerian dilakukan secara bersamaan, sebagaimana Gambar 5: Gambar 5. Contoh Proses Cascading dan Alignment di lingkungan Kementerian Keterangan : Alignment : Cascading Kementerian : Cascading ke Provinsi : Cascading ke Badan Otorita Setelah SS, IKU, dan Target dibangun pada level Unit Organisasi yang paling tinggi, maka SS, IKU, dan Target tersebut diturunkan (cascade) dan diselaraskan (align) sampai dengan level Unit Organisasi yang paling rendah, agar dapat dilaksanakan oleh semua pihak yang terkait dalam Organisasi. www.jdih.kemenpar.go.id
1. b.Renja Dokumen Renja Kementerian ditetapkan melalui Peraturan Menteri Pariwisata sebelum tahun anggaran berjalan (t-1). Struktur Renja, terdiri atas sasaran program dan kegiatan, Indikator Kinerja program dan kegiatan dan Target Kinerja program dan kegiatan serta perkiraan alokasi pendanaan atau mengikuti peraturan lain yang mengatur tentang Renja. Renja harus memenuhi kriteria sebagai berikut: 1) Renja Kementerian disusun dengan berpedoman pada Rancangan awal Rencana Kerja Pemerintah (RKP) dan dijabarkan secara berjenjang dalam Renja Unit kerja level I dan II; 2) dokumen Renja Unit kerja level I dan II disusun dengan mengacu pada Renstra unit kerja level I; 3) Informasi kinerja yang ada dalam Renja meliputi: a) Visi dan Misi, Sasaran strategis; b) Program, sasaran program (outcome), Indikator Kinerja Program (IKP); c) Kegiatan, Sasaran kegiatan (output), Indikator Kinerja Kegiatan (IKK); dan d) Perkiraan alokasi pendanaan baik untuk tahun yang direncanakan maupun prakiraan majunya. 4) Dokumen Renja selaras dengan dokumen pengajuan anggaran; 5) penyusunan Renja sesuai petunjuk penyusunan Renja tahun berjalan yang di keluarkan oleh Kementerian dan/atau Kementerian PPN/Bappenas; 6) penyusunan Renja Kementerian didasarkan atas hasil kesepakatan dalam pertemuan 3 (tiga) pihak (trilateral meeting) yaitu Kementerian Pariwisata, Kementerian Keuangan dan Kementerian PPN/Bappenas. Ketentuan lebih lanjut mengenai Renja diatur dengan Peraturan Menteri yang mengatur mengenai Renja Kementerian. www.jdih.kemenpar.go.id
2. c.Rencana Kerja Anggaran Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian adalah dokumen rencana keuangan tahunan Kementerian yang disusun menurut bagian anggaran Kementerian. Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian disusun berdasarkan: 1) pagu anggaran atau alokasi anggaran untuk RKA-K/L Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN), atau pagu perubahan APBN untuk RKA-K/L APBN; 2) hasil penataan arsitektur dan informasi Kinerja; 3) Renja Kementerian; 4) Renja Pemerintah hasil kesepakatan Pemerintah dan Dewan Perwakilan Rakyat dalam pembicaraan pendahuluan Rancangan APBN; 5) hasil kesepakatan Pemerintah dan Dewan Perwakilan Rakyat dalam pembahasan Rancangan Undang- Undang tentang APBN/Rancangan Undang-Undang tentang APBN-Perubahan; 6) standar biaya; dan 7) kebijakan pemerintah. Ketentuan lebih lanjut mengenai Rencana Kerja Anggaran diatur dengan Peraturan Menteri yang mengatur mengenai Rencana Kerja Anggaran Kementerian.
3. d.Perjanjian Kinerja Perjanjian Kinerja adalah lembar/dokumen yang berisikan penugasan dari Unit/satuan yang lebih tinggi kepada yang lebih rendah untuk melaksanakan program/kegiatan yang disertai dengan Indikator Kinerja. Perjanjian Kinerja berisi SS, IKU dan Target yang menjadi tanggungjawab pimpinan Unit Organisasi yang bersangkutan. Melalui Perjanjian Kinerja, terwujudlah komitmen penerima amanah dan kesepakatan antara penerima dan pemberi amanah atas kinerja terukur tertentu berdasarkan tugas, fungsi, dan wewenang serta sumber daya yang tersedia. Kinerja yang disepakati tidak dibatasi pada Kinerja yang dihasilkan atas kegiatan tahun bersangkutan, tetapi termasuk Kinerja www.jdih.kemenpar.go.id (outcome) yang seharusnya terwujud akibat kegiatan tahun- tahun sebelumnya.
  1. 2.Pengukuran Kinerja Pengukuran Kinerja dilakukan secara konsisten dan komprehensif, minimal setiap triwulan/semester dan tahunan sesuai tipe IKU. Setiap IKU memiliki cara dan perhitungan yang berbeda, yang dituangkan dalam Manual IKU. Tujuan Pengukuran Kinerja adalah untuk menentukan tingkat kemajuan capaian kinerja dalam tahun berjalan dan sebagai bahan evaluasi untuk meningkatkan Kinerja.
  2. 3.Pelaporan Kinerja Laporan Kinerja merupakan bentuk akuntabilitas dari pelaksanaan tugas dan fungsi yang dipercayakan kepada setiap unit kerja di Kementerian atas penggunaan anggaran untuk mencapai Target Kinerja yang telah ditetapkan dalam Perjanjian Kinerja. Laporan Kinerja disusun periodik baik triwulanan (LKj Interim) dan tahunan (LKj Tahunan). Hal terpenting yang diperlukan dalam penyusunan laporan Kinerja adalah pengukuran Kinerja, evaluasi, serta pengungkapan (disclosure) secara memadai terhadap hasil capaian Target Kinerja.
  3. 4.Evaluasi Kinerja (Mandiri) Evaluasi merupakan kegiatan untuk mengetahui apakah tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai dan sesuai dengan rencana, serta untuk mengetahui dampak dari pencapaian tujuan tersebut. Evaluasi berguna bagi pengambil keputusan untuk menetapkan apakah kegiatan akan dihentikan, diperbaiki, dimodifikasi, diperluas, atau ditingkatkan. Evaluasi harus dilakukan secara terus menerus. Evaluasi Kinerja dilakukan dengan ketentuan:
4. a.evaluasi dilakukan secara berkala, sekurang-kurangnya satu kali dalam satu tahun;
5. b.evaluasi dilaksanakan untuk menilai efektivitas Unit kerja (Organisasi) dalam pencapaian Kinerjanya; www.jdih.kemenpar.go.id
6. c.evaluasi untuk level I dan II serta Unit kerja mandiri, dilakukan oleh Inspektorat Jenderal sedangkan evaluasi untuk level III sampai dengan level IV dilakukan oleh sub Tim Evaluasi Kinerja di masing-masing unit kerja level I; dan
7. d.ketentuan teknis evaluasi diatur dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 12 Tahun 2015 tentang Pedoman Evaluasi atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2015 Nomor 986) (sepanjang belum ada perubahan) serta Peraturan terkait pada level Kementerian.
  1. 5.Capaian Kinerja Pencapaian Kinerja (output dan outcome) dikatakan telah tercapai dengan baik apabila:
8. a.Target dapat dicapai;
9. b.capaian kinerja lebih baik dari tahun sebelumnya; dan
10. c.informasi mengenai Kinerja dapat diandalkan, yaitu apabila memenuhi kriteria sebagai berikut: 1) diperoleh dari dasar perhitungan (formulasi) yang valid; 2) dihasilkan dari sumber-sumber atau basis data yang dapat dipercaya (kompeten); 3) dapat ditelusuri sumber datanya; 4) dapat diverifikasi; dan 5) merupakan informasi yang baru atau masih berlaku. Selain capaian dari Indikator Kinerja, terdapat capaian Kinerja lain yang dapat menggambarkan efektivitas pengelolaan Kinerja Organisasi, yaitu:
11. a.Adanya Inisiatif dalam pemberantasan korupsi Adanya upaya untuk menciptakan kondisi bebas korupsi di lingkungan Organisasi, antara lain pembentukan Zona Integritas menuju Wilayah Bebas Korupsi (WBK)/Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM), dan hasilnya telah diakui masyarakat. www.jdih.kemenpar.go.id
12. b.Inovasi dalam manajemen Kinerja Ditunjukkan dengan adanya inovasi yang membentuk Organisasi yang berbasis Kinerja (performance based organization). Ditandai dengan adanya Indikator Kinerja yang terukur pada setiap jenjang sampai kepada individu, dilakukan pengukuran secara berkala, hasil pengukuran dikaitkan dengan (ditindaklanjuti dengan) insentif/merit sistem, dan terdapat upaya perbaikan atau konseling dalam rangka penyempurnaan manajemen Kinerja.
13. c.Penghargaan lainnya Diterimanya penghargaan atau pengakuan dari pihak atau lembaga nasional maupun internasional atas Kinerja Organisasi. B. Pengelolaan Kinerja Kementerian Berbasis BSC BSC setidaknya terdiri atas 5 komponen, yaitu: peta strategi, sasaran strategis, indikator kinerja utama, target, dan inisiatif strategi.
  1. 1.Peta Strategi (Strategy Map) Peta strategi merupakan pemetaan atas strategi yang direpresentasikan ke dalam sasaran strategis yang membentuk hubungan sebab akibat antar satu dengan yang lainnya. Sasaran strategis digambarkan ke dalam masing-masing perspektif, yaitu stakeholder, customer, internal process serta learning and growth. Sasaran strategis pada perspektif stakeholder merepresentasikan visi organisasi kedepan. Sasaran strategis pada perspektif customer merupakan ekspektasi pelanggan Kementerian Pariwisata yang merupakan output dari Kementerian Pariwisata. Sasaran strategis pada internal process merupakan sasaran strategis yang disusun berdasarkan proses bisnis organisasi. Sedangkan sasaran strategis pada perspektif learning and growth merupakan sasaran strategis yang disusun berdasarkan 3 (tiga) aset strategis yang dimiliki perusahaan dalam menjalankan proses internal, yaitu modal manusia (human capital), modal informasi (information capital) serta modal organisasi (organization capital). Merupakan Hubungan sebab-akibat dari berbagai sasaran strategis (strategic objectives). www.jdih.kemenpar.go.id
  2. 2.Sasaran Strategis (strategic objectives) Sasaran strategis menggambarkan apa yang ingin dicapai organisasi. Sasaran strategis merupakan bentuk spesifik dari tujuan Kementerian Pariwisata yang dipetakan berdasarkan strategi yang digunakan Kementerian Pariwisata seperti tertuang pada Renstra Kementerian Pariwisata. Kalimat sasaran strategis yang baik adalah kalimat yang mengandung dua unsur, yaitu aspek dan kondisi. Sasaran strategis pada dasarnya tidak akan memberikan manfaat bagi organisasi jika berdiri sendiri. Untuk itu, penyusunan sasaran strategis juga perlu mempertimbangkan aspek keterkaitan antar sasaran strategis yang berada pada satu perspektif maupun perspektif lain.
  3. 3.Indikator Kinerja Utama (IKU) atau Key Performance Indicator (KPI) IKU/KPI merupakan ukuran keberhasilan dalam bentuk indikator kinerja utama (IKU) atau Key Performance Indicators (KPI) dari pencapaian sasaran strategis. IKU atau KPI yang baik harus memenuhi kaidah Specific, Measureable, Achievable, Realistic, Time- bound (SMART). Berdasarkan tingkat pengendalian, IKU dibagi atas 2 (dua) jenis, yaitu leading indicator dan lagging indicator. Leading indicator merupakan IKU/KPI yang pencapaiannya dibawah kendali organisasi, sedangkan lagging indicator adalah IKU/KPI yang pencapaiannya diluar kendali organisasi. Berdasarkan jenisnya, IKU/KPI terbagi atas IKU exact dan IKU proxy. Organisasi dapat memilih KPI/IKU sesuai dengan kebutuhan.
  4. 4.Target Target merupakan angka kuantitatif yang menggambarkan target kinerja yang harus dicapai pada periode waktu tertentu. Target yang ditentukan sebaiknya merupakan target yang menantang, walaupun target tersebut sebaiknya cukup realistis untuk dicapai. Untuk itu, dalam menentukan target sebaiknya digunakan base line tertentu sesuai kebutuhan organisasi. base line dapat menggunakan acuan capaian terdahulu, target sebelumnya maupun perbandingan IKU sejenis dengan instansi pemerintahan lain.
  5. 5.Inisiatif strategis Inisiatif strategis merupakan suatu cara/upaya yang yang harus dilakukan untuk mempercepat pencapaian IKU/KPI. Inisiatif strategis disusun sesuai dengan kesenjangan (gap) antara target yang ingin www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 1. Proses cascading dalam BSC dicapai dengan realisasi pada saat perencanaan. Semakin besar kesenjangan tersebut maka semakin berat/banyak inisiatif strategis yang dilakukan. Inisiatif strategis juga akan menentukan besarnya anggaran strategis (strategic expenditure) yang dibutuhkan dalam melaksanakan inisiatif strategis tersebut. C. Pendelegasian (Cascading) Kinerja Cascading BSC merupakan metode yang digunakan untuk menurunkan BSC unit atasan ke BSC unit bawahan. Cascading dilakukan untuk memastikan seluruh sasaran strategis yang terdapat pada peta strategi atasan terdistribusi habis ke unit kerja sesuai tugas dan fungsinya masing-masing. Proses cascading diawali dengan membuat parent BSC dalam hal ini adalah BSC Menteri Pariwisata sebagai BSC level 0. Selanjutnya BSC level 0 tersebut di cascading ke BSC bawahan langsungnya dengan menggunakan metode cascading yang dapat dipertanggungjawabkan. Kemudian dilakukan pengecekan keselarasan (vertical dan horizontal alignment) melalui penyusunan petunjuk cascading oleh atasan maupun melalui pengecekan tumpang tindih antar unit kerja pada satu level BSC yang sama. Selain cascading BSC atasan ke BSC bawahan, tidak dapat dipungkiri bahwa pada BSC bawahan terdapat hal-hal spesifik yang bersifat strategis yang harus dilakukan namun tidak terdapat pada BSC atasan. Untuk itu, maka BSC bawahan boleh memasukkan sasaran strategis, KPI, target maupun inisiatif strategis baru berdasarkan hal-hal spesifik tersebut. www.jdih.kemenpar.go.id Obyek cascading merupakan komponen BSC yang di cascading dari BSC atasan ke BSC bawahan. Obyek cascading terdiri dari peta strategi, sasaran strategis, KPI, target dan PK inisiatif. Gambar berikut menggambarkan obyek cascading dalam BSC Gambar 2. Objek Cascading Ada beberapa prinsip dasar cascading yang perlu dipahami dalam melakukan cascading, yaitu:
  6. 1.Cascading dilakukan antar perspektif yang sama (kecuali untuk unit kesekretariatan atau unit non teknis), dimana sasaran strategis atau KPI pada perspektif stakeholder hanya boleh di cascading ke perspektif stakeholder juga di unit kerja bawahan.
  7. 2.Cascading dilakukan antar obyek cascading yang sama, dimana sasaran strategis unit atasan harus di cascading ke sasaran strategis unit bawahan, tidak boleh ke KPI atau inisiatif strategis. Begitu juga untuk KPI dan inisiatif strategis.
  8. 3.Jika ada sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis yang tidak di cascading ke unit bawahan, artinya pejabat yang memiliki sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis tersebut memutuskan untuk bertanggung jawab dan melakukannya sendiri. Cascading dilakukan dengan menggunakan 4 (empat) metode cascading yang telah disesuaikan dengan kondisi Kementerian Pariwisata, yaitu:
  9. 1.Metode Adopsi Langsung Metode adopsi langsung adalah metode cascading yang langsung menurunkan sasaran strategi, KPI dan target atasan ke bawahan apa adanya, tanpa penambahan atau pengurangan sedikitpun. Metode ini merupakan pendelegasian sepenuhnya sasaran strategi, KPI dan target atasan kepada unit kerja bawahannya. Strategy Map Inisia f Strategis KPI Target www.jdih.kemenpar.go.id
  10. 2.Metode Lingkup Dipersempit Metode lingkup dipersempit merupakan metode cascading yang menurunkan sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis atasan berdasarkan lingkup / cakupan yang dipersempit sesuai dengan lingkup kerja unit bawahan. Penggunaan metode ini banyak dijumpai pada perspektif learning and growth.
  11. 3.Metode Komponen Pembentuk Metode komponen pembentuk merupakan metode cascading yang menurunkan sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis atasan dalam bentuk komponen pembentuk.
  12. 4.Metode Buat Baru Metode komponen pembentuk merupakan metode cascading dimana bawahan diberikan kebebasan dalam membuat sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis baru yang tidak terdapat dalam BSC atasan. Sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis baru yang dibuat harus memiliki kontribusi terhadap sasaran strategis, KPI atau inisiatif strategis atasan. D. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Pada dasarnya, pengukuran dan evaluasi kinerja dilakukan untuk melihat sejauh mana pencapaian sasaran strategis yang sudah ditetapkan melalui pencapaian KPI dan target. Pengukuran kinerja berbasis balanced scorecard tidak hanya melihat output sebagai ukuran kinerja unit kerja maupun individu (melalui pencapaian KPI), namun juga mempertimbangkan proses sebagai komponen lain yang mempengaruhi kinerja (melalui penilaian atas pelaksanaan inisiatif strategis). Sehingga, kinerja unit kerja atau individu akan ditentukan oleh pencapaian KPI dan pelaksanaan inisiatif strategis, seperti pada gambar berikut ini. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 3. Kuadran penilaian kinerja unit kerja dan individu. Suatu unit kerja atau individu dikatakan berkinerja baik jika sebagian sasaran strategis (melalui pencapaian KPI) serta sebagian besar pelaksanaan inisiatif strategis tercapai. Kinerja sedang-sedang saja jika salah satu dari sasaran strategis atau pelaksanaan inisiatif strategis tercapai, sementara lainnya tidak. Sedangkan kinerja buruk jika sebagian sasaran strategis tidak tercapai dan sebagian besar inisiatif strategis tidak dilakukan. Untuk mencapai hasil penilaian kinerja tersebut, maka diperlukan framework yang valid dan handal dalam mengukur hasil kinerja unit kerja maupun individu. Framework yang digunakan dalam pengukuran kinerja Kementerian Pariwisata dapat digambarkan pada gambar berikut ini. Gambar 4. Framework pengukuran kinerja Kinerja sedang- sedang saja Kinerja buruk Kinerja baik Kinerja sedang- sedang saja Sebagian besar hasil/ sasaran tercapai Sebagian besar hasil/sasaran tidak tercapai Sebagian besar inisiatif stratejik dilakukan Sebagian besar inisiatif stratejik tidak dilakukan NILAI PENCAPAIAN SASARAN STRATEGIS/ PROGRAM/KEGIATAN (NPSS/NPSP/NPSK) NILAI KINERJA KESELURUHAN (NKK) NILAI SASARAN STRATEGIS/ PROGRAM/ KEGIATAN (NSS/NSP/NSK) NILAI SASARAN STRATEGIS/ PROGRAM/ KEGIATAN (NSS/NSP/NSK) NILAI SASARAN STRATEGIS/ PROGRAM/ KEGIATAN (NSS/NSP/NSK) NILAI SASARAN STRATEGIS/ PROGRAM/ KEGIATAN (NSS/NSP/NSK) NILAI PENCAPAIAN INISIATIF STRATEGIS (NPIS) NILAI INDIKATOR KINERJA STRATEGIS/PROGRAM/ KEGIATAN (NIKSS/NIKSP/ NIKSK) NILAI INDIKATOR KINERJA STRATEGIS/PROGRAM/ KEGIATAN (NIKSS/NIKSP/ NIKSK) NILAI INDIKATOR KINERJA STRATEGIS/PROGRAM/ KEGIATAN (NIKSS/NIKSP/ NIKSK) NILAI INDIKATOR KINERJA STRATEGIS/PROGRAM/ KEGIATAN (NIKSS/NIKSP/ NIKSK) www.jdih.kemenpar.go.id Akumulasi Nilai Indikator Kinerja Strategis/Program/Kegiatan (NIKSS/NIKSP/NIKSK) akan membentuk Nilai Sasaran Strategis/Program/Kegiatan (NSS/NSP/NS) yang pada akhirnya akan menentukan Nilai Pencapaian Sasaran Strategis/Program/Kegiatan (NPSS/NPSP/NPSK). NPSS/NPSP/NPSK ini dipadukan dengan Nilai Pencapaian Inisiatif Strategis (NPIS) akan membentuk Nilai Kinerja Keseluruhan, dimana sesuai prinsip yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa kinerja organisasi atau individu harus dapat dilihat berdasarkan 2 (dua) aspek, yaitu pencapaian IKU/KPI melalui NPSS/NPSP/NPSK serta pelaksanaan inisiatif strategis melalui NPIS. www.jdih.kemenpar.go.id
  13. 1.BSC level 1 Standar kinerja Kementerian yang menjadi tanggung jawab Unit Eselon I di lingkungan Kementerian Pariwisata.
  14. 2.BSC level 2 Standar kinerja unit kerja yang secara struktur organisasi dan tanggungjawab berada langsung dibawah Unit Eselon II Kementerian Pariwisata. Hal ini berarti bahwa seluruh eselon II maupun pimpinan unit kerja yang secara struktur organisasi berada dibawah unit Eselon I Kementerian Pariwisata otomatis menjadi pemilik BSC level 2.
  15. 3.BSC level 3 Standar kinerja unit kerja yang secara struktur organisasi dan tanggungjawab berada langsung dibawah level 2. Hal ini berarti bahwa seluruh eselon III maupun pimpinan unit kerja yang secara struktur organisasi berada dibawah level 2 otomatis menjadi pemilik BSC level 3.
  16. 4.BSC level 4 Standar kinerja unit kerja yang secara struktur organisasi dan tanggungjawab berada langsung dibawah level 3. Hal ini berarti bahwa seluruh eselon IV maupun pimpinan unit kerja yang secara struktur organisasi berada dibawah level 3 otomatis menjadi pemilik BSC level 4. Secara umum, hal-hal yang perlu dipersiapkan Kementerian Pariwisata sebelum melakukan perencanaan kinerja berbasis BSC adalah:
  17. 1.Rencana strategis (Renstra) yang berlaku pada tahun penyusunan rencana kinerja
  18. 2.Struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) yang berlaku/telah divalidasi
  19. 3.Peta jabatan yang telah divalidasi
  20. 4.Laporan capaian pelaksanaan tugas tahun sebelumnya www.jdih.kemenpar.go.id
  21. 5.Permenpan dan RB tentang jabatan fungsional dan angka kreditnya bagi jabatan fungsional tertentu. B. Penyusunan BSC Penyusunan BSC terdiri atas pedoman penyusunan peta strategi dan pedoman penetapan indikator kinerja, target, inisiatif strategis, petunjuk cascading, dan anggaran.
  22. 1.Penyusunan Peta Strategi
14. a.Langkah 1: Pelajari “Visi” serta “Arah Kebijakan dan Strategi” pada dokumen Renstra yang berlaku.
15. b.Langkah 2: Rumuskan sasaran strategis di perspektif customer yang merepresentasikan kesamaan ekspektasi dari pelanggan- pelanggan organisasi sebagai output organisasi. Gambar 5. Visualisasi perumusan sasaran strategis di perspektif customer Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penyusunan sasaran strategis di perspektif customer adalah: a) Substansi sasaran strategis pada perspektif stakeholder harus merepresentasikan output Kementerian Pariwisata yang dibentuk berdasarkan ekspektasi pelanggan Kementerian Pariwisata. b) Pelanggan yang memiliki ekspektasi yang sama dikelompokkan dalam satu kelompok, sehingga banyaknya pengelompokkan sasaran strategis merepresentasikan banyaknya kesamaan ekspektasi pelanggan. Pelanggan A Ekspektasi:
  1. 1.Xxx
  2. 2.Yyy
  3. 3.Zzzz Pelanggan B Ekspektasi:
  4. 1.Xxx
  5. 2.Yyy
  6. 3.Zzz Pelanggan C Ekspektasi:
  7. 1.Xxx
  8. 2.Yyy
  9. 3.Zzzz Peta Strategi Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Customer perspective Internal process perspective Learn and growth perspective Human Capital Information Capital Organization Capital Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) www.jdih.kemenpar.go.id c) Sama halnya dengan sasaran strategis pada perspektif stakeholder, setiap kalimat sasaran strategis pada perspektif ini juga harus terdiri dari dua hal, yaitu aspek dan kondisi. d) Kalimat sasaran strategis pada peta strategi harus sama dengan kalimat sasaran strategis pada tabel balance scorecard.
16. c.Langkah 3: Petakan arah kebijakan dan strategi organisasi menjadi sasaran strategis ke dalam perspektif internal process Gambar 6. Visualisasi perumusan sasaran strategis di perspektif internal process Beberapa hal penting yang perlu dilakukan dalam penyusunan sasaran strategis pada perspektif internal process adalah: a) Seluruh sasaran strategis pada perspektif internal process pada prinsipnya adalah apa yang harus dicapai dalam memenuhi ekspektasi pelanggan. Sehingga keseluruhan sasaran strategis pada perspektif diatasnya (customer) harus memiliki hubungan sebab akibat dengan perspektif internal process. b) Sasaran strategis pada perspektif internal process boleh memiliki hubungan sebab akibat langsung dengan perspektif www.jdih.kemenpar.go.id stakeholder. Namun hal ini tidak direkomendasikan untuk dilakukan mengingat logic model yang digunakan dalam ADIK tidak memungkinkan hal tersebut. c) Sama halnya dengan sasaran strategis pada perspektif stakeholder dan customer, setiap kalimat sasaran strategis pada perspektif ini juga harus terdiri dari dua hal, yaitu aspek dan kondisi. d) Kalimat sasaran strategis pada peta strategi harus sama dengan kalimat sasaran strategis pada tabel balance scorecard. e) Beberapa arah kebijakan dan strategi dapat diwakilkan oleh 1 (satu) sasaran strategis atau lebih.
17. d.Langkah 4: Susun sasaran strategis yang merepresentasikan aset strategis (sumber daya manusia, informasi, budaya organisasi, dll.) di perspektif learning & growth. Gambar 7. Visualisasi perumusan sasaran strategis di perspektif learning & growth Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penyusunan sasaran strategis pada perspektif ini adalah: a) Sasaran strategis yang digunakan cukup 1 (satu), yaitu terwujudnya reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Pariwisata pada tahun berjalan. Namun Indikator Kinerja Utama (IKU) yang digunakan dapat lebih dari satu. b) Sama halnya dengan sasaran strategis pada perspektif stakeholder, customer, maupun internal process, setiap kalimat sasaran strategis pada perspektif ini juga harus terdiri dari dua hal, yaitu aspek dan kondisi. Peta Strategi Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Stakeholder perspective Customer perspective Internal process perspective Learn and growth perspective Human Capital Information Capital Organization Capital Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) REFORMASI BIROKRASI www.jdih.kemenpar.go.id c) Kalimat sasaran strategis pada peta strategi harus sama dengan kalimat sasaran strategis pada tabel balance scorecard.
18. e.Langkah 5: Gambar hubungan sebab akibat antar sasaran strategis. Gambar 8. Visualisasi hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menggambar garis hubungan sebab akibat antar sasaran strategis adalah: a) Hubungan sebab akibat antar sasaran strategis berbentuk korelasi secara kualitatif, sehingga tidak perlu mencari korelasi kuantitatifnya (koefisien korelasi dan determinasi). b) 1 (satu) sasaran strategis dapat memiliki hubungan sebab akibat dengan 1 (satu) atau lebih sasaran strategis pada perspektif yang sama dan atau perspektif lain di atasnya. c) 1 (satu) sasaran strategis dimungkinkan memiliki hubungan sebab akibat dengan seluruh sasaran strategis pada perspektif di atasnya.
19. f.Langkah 6: Lakukan validasi ulang terhadap setiap sasaran strategis di masing-masing perspektif dan hubungan sebab akibat yang telah dibuat: : Hubungan sebab akibat antar sasaran strategis : Hubungan sebab akibat antar sasaran strategis dengan perspektif, artinya sasaran tersebut berhubungan dengan seluruh sasaran strategis di perspektif tersebut Peta Strategi Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Stakeholder perspective Customer perspective Internal process perspective Learn and growth perspective Human Capital Information Capital Organization Capital Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) www.jdih.kemenpar.go.id a) Periksa ulang kesesuaian sasaran yang telah dibuat dengan ketentuan yang telah ditetapkan seperti pada tabel 1. Tabel 1. Ketentuan sasaran minimal dan penamaan untuk masing-masing level di instansi pemerintahan b) Periksa bahasa kalimat sasaran yang digunakan, harus mengandung aspek dan kondisi. c) Periksa ulang hubungan sebab akibat yang telah dibuat dengan cara membaca sasaran yang ada di perspektif learning & growth sampai dengan perspektif stakeholder. Pastikan hubungan antar sasaran strategis tersusun secara logis dalam mewujudkan sasaran strategis perspektif diatasnya. d) Pastikan sasaran strategis yang disusun tidak keluar dari koridor Renstra maupun Rencana Kerja (Renja) Kementerian Pariwisata pada tahun berjalan. e) Pastikan seluruh sasaran strategis yang dipetakan sudah disepakati oleh pemilik BSC.
  1. 2.Penetapan Indikator Kinerja, Target, Inisiatif Strategis, Petunjuk Cascading, Dan Anggaran
20. a.Langkah 1: Pindahkan seluruh sasaran strategis di masing-masing perspektif ke dalam tabel BSC. Level Sasaran (minimal) yang dibuat harus menggambarkan Penamaan Sasaran di BSC Organsiasi Impact/Outcome Sasaran Strategis Eselon I Outcome Sasaran Program Eselon II Output Sasaran Kegiatan www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 9. Visualisasi pengisian tabel BSC dari peta strategi Pengkodean SS dapat dilakukan dengan beberapa cara sesuai kesepakatan, yaitu: a) [SS].[nomor], misalnya: SS.1, SS.2, SS.3, dll. b) [SS].[kode perspektif] [nomor], misalnya: SS. S1, SS. C1, SS. IP1, dll. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam memasukkan kode dan sasaran strategis kedalam tabel BSC adalah: a) Kode SS yang digunakan harus konsisten berlaku untuk BSC level 0, level 1 maupun level 2. b) Sasaran strategis pada peta strategi dan tabel BSC harus sama.
21. b.Langkah 2: Tentukan indikator kinerja sasaran strategis untuk setiap sasaran strategis yang telah dibuat. Indikator kinerja sasaran strategis yang digunakan merupakan bentuk definitif atas sasaran strategis yang bersifat normatif. Indikator kinerja sasaran strategis tersebut pada dasarnya adalah ukuran keberhasilan atas sasaran strategis yang ingin dicapai. Peta Strategi Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Customer perspective Internal process perspective Learn and growth perspective Human Capital Information Capital Organization Capital Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) Sasaran Strategis (SS) CUSTOMER PERSPECTIVE INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE LEARNING & G ROW TH PERSPECTIVE K ode SS Sasaran Strategis www.jdih.kemenpar.go.id Tabel 2. Visualisasi kolom IKSS pada tabel BSC Dalam menetapkan indikator kinerja sasaran strategis (IKSS), ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan, yaitu: a) Indikator Kinerja Sasaran Strategis (IKSS) yang disusun harus merepresentasikan ukuran keberhasilan kunci dari sasaran strategis yang telah dibuat dengan memedomani kaidah IKU Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound (SMART). b) Satu sasaran strategis dapat memiliki 1 (satu) atau lebih IKSS. c) IKSS untuk level 0 merupakan IKSS outcome dan berlaku untuk seluruh perspektif.
22. c.Langkah 3: Tentukan target per tahun untuk setiap indikator kinerja sasaran strategis. Gambar 10. Visualisasi penetapan target Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan target adalah: a) Target ditentukan berdasarkan:  Capaian tahun sebelumnya, digunakan apabila IKSS tahun berjalan sama dengan tahun sebelumnya. Penentuan target CUSTOMER PERSPECTIVE INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE LEARNING & G ROW TH PERSPECTIVE K ode SS Sasaran Strategis K ode IK SS IK SS T R 2017 2018 2019 K lasifikasi TargetSatuan Capaian Tahun Sebelum nya TargetK ode IK SS IK SS Baseline Capaian tahun 2016 Target tahun berjalan Baseline Maximize Minimize Stabilize www.jdih.kemenpar.go.id tahun berjalan harus lebih baik dari capaian tahun sebelumnya.  Baseline, digunakan jika IKSS memiliki regulasi, kebijakan, standar nasional atau best practices sebagai baseline, maka target tahun berjalan minimal sama atau lebih baik dari baseline tersebut.  Jika tidak terdapat kedua hal diatas, gunakan cara konsensus untuk menentukan target. b) Jika target berbentuk kualitatif, maka target tersebut harus dikonversi terlebih dahulu menjadi target kuantitatif. Contoh: Jika targetnya adalah Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) untuk IKSS opini BPK atas laporan keuangan, maka target tersebut dikonversi menjadi kuantitatif (minimize) dengan 1. Asumsinya adalah WTP=1, WDP=2, tidak wajar=3, TMP=4 dimana semakin besar angkanya maka capaian semakin buruk.
23. d.Langkah 4: Susun manual indikator kinerja sasaran strategis untuk setiap indikator kinerja sasaran strategis yang telah disusun. Tabel 3. Manual indikator kinerja sasaran strategis (IKSS) Penyusunan manual indikator kinerja sasaran strategis (IKSS) dilakukan untuk setiap IKSS yang telah dibuat. Komponen manual IKSS yang wajib diisi dalam dokumen BSC Kementerian Pariwisata adalah:  Deskripsi, yang merupakan penjelasan dari masing-masing kata kunci IKSS serta mencantumkan bukti realisasi/pemenuhan IKSS tersebut. Bukti dapat disajikan dalam bentuk dokumen, laporan, surat, foto, dll. MANUAL INDIKATOR KINERJA SASARAN STRATEGIS (IKSS) Sasaran strategis (SS) : ..... Kode IKSS : ..... Indikator kinerja sasaran strategis (IKSS) : ..... Deskripsi Kata kunci IKSS : 1. (kata kunci): ...... (isi dengan penjelasan/definisi)
  1. 2.(kata kunci): ...... (isi dengan penjelasan/definisi)
  2. 3.dst. Bukti realisasi/pemenuhan IKSS : .... Formula/cara menghitung : .... Klasifikasi target : Maximize/Minimize/Stabilize Sumber data : ... Cara pengambilan data : ... www.jdih.kemenpar.go.id  Formula/cara menghitung, yang merupakan cara perhitungan IKSS dan target dilakukan. Cara menghitung dapat berbentuk formula perhitungan IKSS dan target atau dapat juga berupa langkah-langkah dalam menghitung IKSS dan target.  Klasifikasi target, merupakan klasifikasi target yang relevan dengan jenis pencapaian target terhadap IKSS. Target dapat diklasifikasikan menjadi 3 (tiga) klasifikasi, yaitu:  Maximize, merupakan klasifikasi target dimana semakin besar capaian terhadap target maka semakin tinggi kinerja yang didapat.  Minimize, merupakan klasifikasi target dimana semakin kecil capaian terhadap target maka semakin tinggi kinerja yang didapat.  Stabilize, merupakan klasifikasi target dimana semakin stabil capaian terhadap target (capaian mendekati atau sama dengan target) maka semakin tinggi kinerja yang didapat.  Konsolidasi target, merupakan keterangan konsolidasi target berdasarkan waktu. Konsolidasi target berisi informasi tentang capaian target dihitung hanya pada tahun berjalan atau akumulasi dari tahun-tahun sebelumnya.  Sumber data, merupakan informasi yang menunjukkan tempat data tersebut berada. Informasi sumber data sangat diperlukan dalam melakukan pengukuran kinerja.  Cara pengambilan data, merupakan informasi cara yang dapat digunakan untuk mengambil data yang selaras dengan formula/cara menghitung yang sudah ditetapkan. Misalnya, kuesioner, focus group discussion (FGD), in-depth interview, dll. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan manual IKSS adalah: a) Manual IKSS wajib dibuat untuk setiap IKSS. b) Seluruh kolom isian wajib diisi sesuai dengan informasi yang dibutuhkan pada penjelasan sebelumnya. c) Manual IKSS perlu disepakati bersama sebelum ditetapkan. d) Manual IKSS adalah bagian yang tidak terpisahkan dari dokumen BSC Kementerian Pariwisata. www.jdih.kemenpar.go.id
24. e.Langkah 5: Tentukan inisiatif strategis, baik inisiatif strategis organisasi maupun inisatif strategis pejabat struktural. Gambar 11. Visualisasi penentuan inisiatif strategis organisasi dan inisiatif strategis pejabat struktural Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam penyusunan inisiatif strategis adalah: a) Jumlah inisiatif strategis organisasi ditentukan oleh besar kecilnya kesenjangan (gap) antara target tahun berjalan dengan capaian tahun sebelumnya dan/atau baseline (jika ada). b) Inisiatif strategis merupakan terobosan kreatif, bukan kegiatan rutin di dalam sebuah unit kerja. c) Inisiatif strategis sebaiknya dihubungkan dengan prioritas nasional yang harus dilakukan Kementerian Pariwisata sesuai Rencana Kerja Pemerintah (RKP) tahun berjalan. d) Inisiatif strategis disusun hanya untuk perspektif internal process dan learning and growth. Hal ini dikarenakan output dan outcome pada perspektif customer dan stakeholder tidak membutuhkan inisiatif strategis. e) Pastikan juga secara logis bahwa inisiatif strategis di perspektif internal process dapat dipetakan juga untuk mencapai sasaran strategis pada perspektif customer dan stakeholder. f) Inisiatif strategis pejabat struktural merupakan terobosan kreatif seorang pejabat struktural untuk mendukung pelaksanaan inisiatif strategis organisasi (unit kerjanya).
25. f.Langkah 6: Pelajari tugas dan fungsi unit kerja bawahan langsung pada SOTK yang berlaku. www.jdih.kemenpar.go.id Sebelum melakukan cascading ke unit kerja bawahan langsung, pejabat terkait perlu mempelajari SOTK yang berlaku. Hal tersebut dilakukan supaya cascading yang dilakukan tepat sesuai dengan tugas dan fungsi masing-masing.
26. g.Langkah 7: Susun petunjuk cascading untuk unit kerja bawahan langsung Tabel 4. Petunjuk cascading Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam melakukan cascading adalah: a) Cascading dilakukan untuk setiap sasaran strategis, Indikator Kinerja Sasaran STrategis (IKSS), target, dan/atau inisiatif strategis di perspektif yang sama menggunakan salah satu metode cascading yang relevan, yaitu: 1) Adopsi langsung, yang merupakan metode cascading dengan pendelegasian obyek cascading atasan apa adanya tanpa ada perubahan. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan apa adanya kepada 1 (satu) unit kerja bawahan. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. 2) Lingkup dipersempit, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan obyek cascading berdasarkan lingkup obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. 3) Komponen pembentuk, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan komponen pembentuk dari obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. www.jdih.kemenpar.go.id 4) Buat baru, yang merupakan metode cascading yang digunakan untuk membuat baru obyek cascading di unit kerja bawahan dan berkontribusi dalam mencapai kinerja atasan. Metode cascading ini digunakan jika ada sasaran strategis, IKSS, target dan/atau inisiatif strategis yang tidak dapat di cascading menggunakan ketiga metode sebelumnya namun diperlukan sebagai bentuk kontribusi tidak langsung terhadap kinerja atasan. Unit kerja bawahan juga dapat membuat sasaran strategis, IKSS dan/atau target baru yang unik dan hanya terdapat pada unit kerja tersebut selama relevan dengan salah satu sasaran strategis, IKSS dan/atau target unit kerja atasan. b) Untuk unit kerja Eselon II yang berada pada level 1 BSC mendapat cascading langsung dari unit kerja Eselon I. Namun terminologi sasaran dan indikator harus disesuaikan dengan tingkat eselon unit kerja tersebut sesuai ketentuan Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional (Permen PPN) nomor 5 tahun 2014. c) Khusus untuk penggunaan metode cascading buat baru, pastikan sasaran strategis, IKSS dan/atau target yang dibuat baru di unit kerja bawahan relevan dengan salah satu sasaran strategis, IKSS dan/atau target kinerja pada unit kerja atasan. Keterkaitan ini dimasukkan dalam petunjuk cascading buat baru.
27. h.Langkah 8: Tentukan anggaran dan sumber pendanaan untuk setiap inisiatif strategis organisasi. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 12. Visualisasi pengisian anggaran Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan anggaran adalah: a) Anggaran dihitung untuk melaksanakan setiap inisiatif strategis. Jika inisiatif strategis terlalu global, maka komponen inisiatif strategis dapat digunakan dalam menentukan anggaran. b) Perhitungan anggaran dilakukan hingga Petunjuk Operasional Kegiatan (POK). c) Pastikan anggaran untuk setiap inisiatif strategis dapat dimasukkan ke dalam Rencana Kerja (Renja) maupun Rencana Kerja Anggaran (RKA KL) tahun berjalan.
28. i.Langkah 9: Lakukan validasi ulang terkait relevansi antara sasaran strategis, indikator kinerja, target, dan inisiatif strategis yang dibuat. Gambar 13. Visualisasi cara validasi ulang sasaran strategis, indikator kinerja, target, dan inisiatif strategis Validasi dilakukan peta strategi, SS, IKSS serta inisiatif strategis melalui forum strategis Kementerian Pariwisata. Untuk mempermudah dalam melakukan validasi, ada beberapa pertanyaan yang dapat digunakan, yaitu: www.jdih.kemenpar.go.id  Peta strategi: Apakah hubungan sebab akibat antar peta strategi sudah merepresentasikan arah strategis Kementerian Pariwisata dalam mencapai Visi Kementerian Pariwisata?  Antara SS dan IKSS: Apakah IKSS yang dibuat telah merepresentasikan ukuran utama keberhasilan SS?  Antara IKSS dan IS: Apakah IS sudah mendorong tercapainya target sebuah IKSS? C. Cascading BSC Cascading BSC terdiri atas pedoaman cascading BSC untuk unit kerja Eselon II, III dan IV, cascading Indikator Kinerja Individu (IKI) jabatan fungsional dan menyusun pohon Indikator Kinerja Utama (IKU)
  1. 1.Cascading (BSC) Unit Kerja Eselon II
29. a.Langkah 1: Pelajari petunjuk cascading atasan langsung, tandai sasaran program/ kegiatan, indikator kinerja sasaran program/kegiatan dan target, serta inisiatif strategis yang didelegasikan kepada unit kerja masing-masing. Tabel 5. Petunjuk cascading Seluruh sasaran program/kegiatan, indikator kinerja sasaran program/kegiatan dan target, serta inisiatif strategis yang didelegasikan kepada unit kerja yang di cascading dari sasaran strategis, IKSS, target dan inisiatif strategis atasan langsung harus dimasukkan kedalam tabel BSC unit kerja eselon I dan II. BSC sebaiknya tidak lagi mendiskusikan BSC atasan langsung, khususnya level 0, pada saat penyusunan tabel BSC unit kerja eselon I dan II atau unit kerja bawahan dilakukan. www.jdih.kemenpar.go.id
30. b.Langkah 2: Gambar perspektif balanced scorecard sesuai fungsi organisasi pada unit kerja masing-masing. Gambar 14. Visualisasi perspektif balanced scorecard untuk unit teknis dan unit non teknis Unit kerja teknis, yaitu seluruh kedeputian beserta jajarannya, memiliki 4 (empat) perspektif BSC, yaitu perspektif stakeholder, customer, internal process dan learning and growth. Sedangkan unit kerja non-teknis, yaitu Sekretariat Utama beserta jajarannya termasuk unit eselon II yang berada dibawah pembinaannya, memiliki 3 (tiga) perspektif BSC, yaitu perspektif customer, internal process dan learning and growth.
31. c.Langkah 3: Isilah peta strategi dengan menggambar sasaran program/kegiatan yang telah didelegasikan oleh atasan pada perspektif balanced scorecard yang telah dibuat. Gambar 15. Visualisasi perbedaan peta strategi untuk unit teknis dan unit non teknis (1) Sasaran program/kegiatan yang didelegasikan oleh unit kerja atasan Sasaran program/kegiatan baru yang dibuat sesuai prioritas lokal Unit Teknis Unit N on Teknis www.jdih.kemenpar.go.id Sasaran program/kegiatan yang dimasukkan hanya sasaran program/kegiatan yang diturunkan ke unit kerja eselon I dan II. Sehingga bentuk peta strateginya bisa jadi belum sempurna, dimana dimungkinkan terdapat perspektif yang belum memiliki sasaran program/kegiatan.
32. d.Langkah 4: Tambahkan sasaran program/kegiatan sesuai dengan prioritas lokal unit kerja masing-masing (jika perlu) dengan memperhatikan tugas dan fungsi. Gambar 16. Visualisasi perbedaan peta strategi untuk unit teknis dan unit non teknis (2) Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam membuat sasaran program/kegiatan baru adalah: a) Sasaran program/kegiatan baru yang disusun harus memiliki kontribusi secara kualitatif terhadap sasaran strategis atasan langsung (atau sasaran program jika atasan langsungnya adalah unit kerja eselon I). b) Kontribusi tersebut ditunjukkan dalam tabel keterkaitan sasaran program/kegiatan baru dengan sasaran strategis/sasaran program pada manual IKSP/IKSK. c) Khusus untuk unit non teknis, dimungkinkan menambahkan sasaran program/kegiatan baru pada perspektif customer berdasarkan ekspektasi pelanggan internal unit kerja masing selain sasaran program/kegiatan terkait reformasi birokrasi (RB). www.jdih.kemenpar.go.id d) Unit teknis maupun non teknis harus menyusun sasaran program/kegiatan baru yang merepresentasikan penyelenggaraan reformasi birokrasi (RB) di unit masing- masing pada perspektif learning & growth.
33. e.Langkah 5: Gambar hubungan sebab akibat antar sasaran program/kegiatan. Gambar 17. Visualisasi perbedaan peta strategi untuk unit teknis dan unit non teknis (3) Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menggambar garis hubungan sebab akibat antar sasaran strategis adalah: a) Hubungan sebab akibat antar sasaran program/kegiatan berbentuk korelasi secara kualitatif, sehingga tidak perlu mencari korelasi kuantitatifnya (koefisien korelasi dan determinasi). b) 1 (satu) sasaran program/kegiatan dapat memiliki hubungan sebab akibat dengan 1 (satu) atau lebih sasaran program/kegiatan pada perspektif yang sama dan atau perspektif lain di atasnya. c) 1 (satu) sasaran program/kegiatan dimungkinkan memiliki hubungan sebab akibat dengan seluruh sasaran program/kegiatan pada perspektif di atasnya. Unit Teknis Unit Non Teknis Hubungan sebab akibat antar sasaran program/kegiatan Hubungan sebab akibat antar sasaran program/kegiatan dengan perspektif, artinya sasaran tersebut berhubungan dengan seluruh sasaran program/kegiatandi perspektif tersebut www.jdih.kemenpar.go.id
34. f.Langkah 6: Lengkapi tabel BSC dengan mengisi indikator kinerja sasaran program/kegiatan beserta target, inisiatif strategis organisasi, dan inisiatif strategis pejabat struktural. Tabel 6. Balanced Scorecard (BSC) Beberapa hal penting yang harus diperhatikan, yaitu: a) IKSP/IKSK yang disusun harus merepresentasikan ukuran keberhasilan kunci dari sasaran program/kegiatan yang telah dibuat dengan memedomani kaidah IKU Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound (SMART). b) Satu sasaran program/kegiatan dapat memiliki 1 (satu) atau lebih IKSP/IKSK. c) Setiap IKSP/IKSK harus memiliki target yang ditentukan berdasarkan hasil cascading atasan atau berdasarkan baseline yang ditetapkan. d) IKSP (untuk BSC level 1) merupakan IKSP outcome dan IKSK (untuk BSC level 2) merupakan IKSK output. Hal ini berlaku untuk seluruh perspektif. e) Untuk sasaran program/kegiatan, IKSP/IKSK, target, dan inisiatif strategis yang diturunkan dari atasan langsung, maka isikan sesuai yang tertera pada petunjuk cascading atasan langsung. Kemudian tambahkan inisiatif strategis pejabat struktural. f) Untuk sasaran program/kegiatan, IKSP/IKSK, target, dan inisiatif strategis yang dibuat baru, maka tentukan indikator, target, inisiatif strategis organisasi, dan inisiatif strategis pejabat struktural. g) Khusus untuk unit non teknis tidak perlu mengisi kolom “STAKEHOLDER PERSPECTIVE”. www.jdih.kemenpar.go.id
35. g.Langkah 7: Isi tabel detil buat baru jika ada sasaran program/kegiatan, indikator kinerja sasaran program/kegiatan, dan inisiatif strategis organisasi yang disusun menggunakan metode buat baru. Tabel 7. Detil Buat Baru Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun detil buat baru adalah: a) Pastikan semua kolom diisi dengan baik dan sesuai dengan tabel BSC masing-masing, baik tabel BSC atasan maupun tabel BSC bawahan. b) Untuk setiap sasaran program/kegiatan yang dibuat baru sesuai prioritas lokal, maka identifikasi kontribusi sasaran program/kegiatan terhadap sasaran strategis/sasaran program atasan langsung. c) Lakukan juga hal yang sama untuk IKSP/IKSK serta IS yang dibuat baru. d) Buat baru tidak harus dilakukan untuk semua komponen BSC. Unit kerja dapat membuat baru IKSP/IKSK maupun inisiatif strategisnya saja.
36. h.Langkah 8: Susun petunjuk cascading untuk unit kerja bawahan langsung. Tabel 8. Petunjuk Cascading Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun petunjuk cascading unit kerja eselon II adalah: www.jdih.kemenpar.go.id
  1. 1.Cascading dilakukan untuk setiap obyek cascading, yaitu sasaran program, IKSP/IKSK, target, dan inisiatif strategis, di perspektif yang sama menggunakan salah satu metode cascading yang relevan, yaitu: a) Adopsi langsung, yang merupakan metode cascading dengan pendelegasian obyek cascading atasan apa adanya tanpa ada perubahan. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan apa adanya kepada 1 (satu) unit kerja bawahan. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. b) Lingkup dipersempit, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan obyek cascading berdasarkan lingkup obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. c) Komponen pembentuk, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan komponen pembentuk dari obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. d) Buat baru, yang merupakan metode cascading yang digunakan untuk membuat baru obyek cascading di unit kerja bawahan dan berkontribusi dalam mencapai kinerja atasan. Metode cascading ini digunakan jika ada sasaran program/kegiatan, IKSP/IKSK, target dan/atau inisiatif strategis yang tidak dapat di cascading menggunakan ketiga metode sebelumnya namun diperlukan sebagai bentuk kontribusi tidak langsung terhadap kinerja atasan. Unit kerja bawahan juga dapat membuat sasaran program/kegiatan, IKSP/IKSK, target dan/atau inisiatif strategis baru yang unik dan hanya terdapat pada unit kerja tersebut selama relevan dengan salah satu sasaran strategis, IKSS, target dan/atau inisiatif strategis unit kerja atasan. www.jdih.kemenpar.go.id
  2. 2.Untuk unit kerja Eselon II yang berada pada level 1 BSC mendapat cascading langsung dari unit kerja Eselon I. Namun terminologi sasaran dan indikator harus disesuaikan dengan tingkat eselon unit kerja tersebut sesuai ketentuan Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional (Permen PPN) nomor 5 tahun 2014.
  3. 3.Khusus untuk penggunaan metode cascading buat baru, pastikan sasaran strategis, IKSS dan/atau target yang dibuat baru di unit kerja bawahan relevan dengan salah satu sasaran strategis, IKSS dan/atau target kinerja pada unit kerja atasan. Keterkaitan ini dimasukkan dalam petunjuk cascading buat baru.
37. i.Langkah 9: Tentukan anggaran dan sumber pendanaan untuk setiap inisiatif strategis organisasi. Gambar 18. Visualisasi pengisian anggaran Selain itu, sumber pendanaan juga perlu ditentukan agar diketahui darimana anggaran tersebut dialokasikan. Paling tidak terdapat 4 (empat) sumber pendanaan yang dapat digunakan, yaitu Rupiah Murni (RM), Pendapatan Hibah Luar Negeri (PHLN)/ Pendapatan Dalam Negeri (PDN), Pendapatan Negara Bukan Pajak (PNBP)/Badan Layanan Umum (BLU) serta Surat Berharga Syariah Negara (SBSN). Namun sumber pendanaan yang dapat digunakan Kementerian Pariwisata hingga buku ini dikeluarkan hanya 3 (tiga), yaitu RM, PHLN/PDN serta PNBP/BLU. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan anggaran adalah: www.jdih.kemenpar.go.id a) Anggaran dihitung untuk melaksanakan setiap inisiatif strategis. Jika inisiatif strategis terlalu global, maka komponen inisiatif strategis dapat digunakan dalam menentukan anggaran. b) Perhitungan anggaran dilakukan hingga Petunjuk Operasional Kegiatan (POK). c) Pastikan anggaran untuk setiap inisiatif strategis dapat dimasukkan ke dalam Rencana Kerja (Renja) maupun Rencana Kerja Anggaran (RKA KL) tahun berjalan.
  1. 2.Cascading Scorecard Unit Kerja Eselon III & IV
38. a.Langkah 1: Pelajari petunjuk cascading atasan langsung, tandai indikator kinerja aktivitas (IKA) dan target, serta inisiatif strategis yang didelegasikan kepada unit kerja masing-masing Gambar 19. Visualisasi petunjuk cascading Berikan tanda untuk IKSP/IKSK/IKA yang diturunkan atasan menjadi Indikator Kinerja Aktivitas (IKA) unit kerja eselon III dan IV.
39. b.Langkah 2: Pindahkan seluruh indikator kinerja aktivitas (IKA) yang diturunkan (cascading) dari atasan langsung ke dalam tabel scorecard. Gambar 20. Visualisasi pengisian IKA pada scorecard unit kerja Eselon III dan IV (1) www.jdih.kemenpar.go.id Pastikan seluruh IKA yang terdapat pada petunjuk cascading atasan dimasukkan kedalam tabel BSC unit eselon III dan IV.
40. c.Langkah 3: Tambahkan indikator kinerja aktivitas (IKA) sesuai dengan prioritas lokal unit kerja masing-masing (jika perlu) dengan memperhatikatugas dan fungsi. Gambar 21. Visualisasi pengisian IKA pada scorecard unit kerja Eselon III dan IV (2) Dalam menetapkan IKA, ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan, yaitu: a) IKA yang disusun harus merepresentasikan ukuran keberhasilan kunci dari salah satu sasaran program/kegiatan atasan (BSC level I atau II) yang telah dibuat dengan memedomani kaidah IKA Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound (SMART). b) Setiap IKA harus memiliki target yang ditentukan berdasarkan baseline yang ditetapkan.
41. d.Langkah 4: Lengkapi tabel scorecard dengan mengisi target, inisiatif strategis organisasi, dan inisiatif strategis pejabat struktural. Tabel 9. Scorecard unit kerja Eselon III dan IV Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan scorecard unite eselon III dan IV adalah: a) Pastikan IKA yang digunakan adalah IKA SMART, khususnya untuk IKA yang dibuat baru. www.jdih.kemenpar.go.id b) Pastikan setiap IKA memiliki target berdasarkan baseline c) Pastikan inisiatif strategis disusun untuk seluruh IKA. d) Pastikan seluruh IKA, target dan inisiatif strategis baru yang dihasilkan telah disepakati oleh eselon III dan IV masing-masing selaku pemilik dan penanggung jawab BSC.
42. e.Langkah 5: Isi tabel detil buat baru jika ada indikator kinerja aktivitas dan inisiatif strategis organisasi yang disusun menggunakan metode buat baru. Sama halnya dengan dengan unit eselon I dan II, langkah ini juga diperlukan jika unit eselon III dan IV memutuskan untuk membuat IKA, target dan/atau inisiatif strategis baru. Tabel detil buat baru berfungsi menyajikan informasi keterkaitan IKA, target dan/atau inisiatif strategis yang dibuat baru dengan IKSS/IKSP/IKA, target dan/atau inisiatif strategis atasan langsung. Tabel 10. Detil buat baru pada scorecard unit kerja Eselon III dan IV Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun detil buat baru adalah: a) Pastikan semua kolom diisi dengan baik dan sesuai dengan scorecard masing-masing, baik atasan maupun bawahan. b) Untuk setiap IKA yang dibuat baru sesuai prioritas lokal, maka identifikasi kontribusi sasaran IKA tersebut terhadap IKSP/IKSK/IKA atasan langsung. c) Lakukan juga hal yang sama untuk inisiatif strategis yang dibuat baru. d) Buat baru tidak harus dilakukan untuk IKA dan inisiatif strategis. Unit kerja dapat membuat baru salah satunya saja antara IKA atau inisiatif strategis. Jika tidak diperlukan, maka buat baru IKA atau inisiatif strategis tidak perlu dilakukan. www.jdih.kemenpar.go.id
43. f.Langkah 6: Susun petunjuk cascading untuk unit kerja bawahan (hanya dilakukan jika masih memiliki bawahan langsung struktural). Langkah ini dilakukan khususnya bagi unit eselon III di lingkungan Sekretariat Utama yang masih memiliki bawahan yaitu unit kerja eselon IV. Tabel 11. Petunjuk cascading Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun petunjuk cascading unit kerja eselon III adalah: Cascading dilakukan untuk obyek cascading IKA, target, dan inisiatif strategis di perspektif yang sama menggunakan salah satu metode cascading yang relevan, yaitu: a) Adopsi langsung, yang merupakan metode cascading dengan pendelegasian obyek cascading atasan apa adanya tanpa ada perubahan. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan apa adanya kepada 1 (satu) unit kerja bawahan. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada BAB II. b) Lingkup dipersempit, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan obyek cascading berdasarkan lingkup obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. c) Komponen pembentuk, yang merupakan metode cascading yang mendelegasikan komponen pembentuk dari obyek cascading tersebut. Metode ini biasanya digunakan jika pendelegasian dilakukan untuk lebih dari 1 (satu) unit kerja. Penjelasan dan contoh dapat dilihat pada bab II. d) Buat baru, yang merupakan metode cascading yang digunakan untuk membuat baru obyek cascading di unit kerja bawahan dan berkontribusi dalam mencapai kinerja atasan. Metode cascading ini digunakan jika ada IKA, target dan/atau inisiatif strategis yang tidak dapat di cascading www.jdih.kemenpar.go.id menggunakan ketiga metode sebelumnya namun diperlukan sebagai bentuk kontribusi tidak langsung terhadap kinerja atasan. Unit kerja bawahan juga dapat membuat IKA, target dan/atau inisiatif strategis yang unik dan hanya terdapat pada unit kerja tersebut selama relevan dengan salah satu IKSP/IKSK/IKA, target dan/atau inisiatif strategis unit kerja atasan.
  1. 3.Cascading Indikator Kinerja Individu (IKI) Jabatan Fungsional Indikator Kinerja Individu (IKI) adalah indikator kinerja yang melekat pada staf atau jabatan fungsional di lingkungan Kementerian Pariwisata. Seluruh pegawai Kementerian Pariwisata non struktural diberikan IKI sesuai dengan jabatan fungsional serta pekerjaan yang dilakukannya. Berbeda dengan cascading pejabat struktural, cascading IKI dilakukan berdasarkan 4 (empat) pertimbangan, yaitu:
44. a.Berdasarkan IKA atasan langsung.
45. b.Berdasarkan ekspektasi atasan langsung.
46. c.Berdasarkan standar profesi yang berlaku.
47. d.Berdasarkan tugas dan fungsi yang dibebankan sesuai dengan jabatan fungsional masing-masing. Cascading IKI di Kementerian Pariwisata dilakukan oleh atasan langsung, dalam hal ini adalah seluruh pejabat struktural di lingkungan Kementerian Pariwisata. Cascading IKI dilakukan melalui 3 (tiga) langkah sistematis, seperti ditunjukkan pada gambar 22.
48. a.Langkah 1: Identifikasi jenis jabatan fungsional masing-masing Langkah pertama dalam cascading IKI adalah mengidentifikasi jenis jabatan fungsional staf yang berada langsung dibawah atasan yang bersangkutan. Ada 3 (tiga) jenis jabatan fungsional, yaitu Jabatan Fungsional Umum (JFU), Jabatan Fungsional Tertentu (JFT) serta staf ahli/pakar, dimana dasar cascading IKI ketiganya sedikit berbeda. 1 (satu) orang pegawai fungsional hanya memiliki 1 (satu) jabatan fungsional (umum, tertentu atau staf ahli). Sehingga IKI yang dibebankan juga terkait dengan jabatan fungsional yang www.jdih.kemenpar.go.id dimilikinya ditambahkan dengan ekspektasi atasan langsung dan/atau IKA atasan yang diturunkan.
49. b.Langkah 2: Identifikasi IKA atasan langsung, ekspektasi atasan langsung, standar profesi, serta tugas dan fungsi masing-masing jabatan yang dapat menjadi dasar penyusunan indikator kinerja individu (IKI). Atasan langsung dapat mendelegasikan IKA kepada pegawai fungsional, dengan syarat metode cascading IKA yang didelegasikan tidak boleh menggunakan metode cascading adopsi langsung. Selain itu, IKA atasan yang didelegasikan ke individu fungsional juga harus sesuai dengan tugas dan fungsi jabatan fungsional yang dimiliki pegawai. Hal ini karena pegawai/staf tidak menjalankan fungsi manajerial (plan, do, check, action) seperti layaknya pejabat struktural. Gambar 22. Dasar penyusunan IKI Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan cascading IKI adalah: a) Cacscading IKI yang dilakukan harus sesuai dengan tugas dan fungsi jabatan fungsional pegawai. b) JFU, JFT dan staf ahli memiliki dasar cascading IKI yang berbeda, yaitu: (a) Untuk pegawai JFU, cascading IKI dilakukan berdasarkan ekspektasi atasan langsung dan/atau IKA atasan langsung selama sesuai dengan tugas dan fungsi serta tidak menggunakan metode cascading adopsi langsung. (b) Untuk pegawai JFT, cascading dilakukan berdasarkan ekspektasi atasan langsung, IKA atasan langsung www.jdih.kemenpar.go.id (selama relevan) serta tugas dan fungsi jabatan fungsional yang diatur dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Permenpan RB) maupun regulasi lain yang berlaku. (c) Untuk staf ahli, cascading dilakukan berdasarkan standar profesi sesuai keahlian yang dimiliki maupun ekspektasi atasan langsung yang terkait dengan keahlian staf ahli tersebut.
50. c.Langkah 3: Lengkapi tabel scorecard individu dengan mengisi target dan inisiatif jabatan fungsional. Setelah dasar cascading IKI diketahui, langkah berikutnya adalah memasukkan IKI hasil cascading kedalam scorecard individu untuk masing-masing individu fungsional. Tabel 12. Scorecard individu Lengkapi tabel scorecard individu dengan cara menambahkan target dan inisiatif strategis untuk setiap IKI yang dihasilkan. Beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam melengkapi scorecard individu adalah:
(1)Indikator Kinerja Individu (IKI) yang diturunkan harus sesuai dengan tugas dan kewenangan staf berdasarkan kelompok jabatan fungsional yang melekat pada dirinya. Untuk itu maka cascading IKI tidak diperbolehkan menggunakan metode adopsi langsung.
(2)1 (satu) scorecard individu pada suatu jabatan fungsional (jabatan fungsional umum maupun jabatan fungsional tertentu) berlaku untuk seluruh staf yang memiliki jabatan fungsional tersebut.
(3)Target untuk fungsional boleh disusun sesuai prinsip KPI sharing, dimana beberapa staf pada jabatan fungsional yang www.jdih.kemenpar.go.id sama memiliki Indikator Kinerja Individu (IKI) yang sama, namun target yang berbeda. Distribusi target bisa dilakukan secara merata maupun proporsional.
(4)Setiap IKI harus memiliki minimal 1 (satu) inisiatif strategis yang dilakukan dalam mencapai IKI tersebut. Inisiatif strategis yang disusun harus sesuai dengan tugas dan kewenangan jabatan fungsional masing-masing. Ketentuan tentang tugas dan kewenangan masing-masing jabatan fungsional dapat dilihat sesuai regulasi yang berlaku.

3.Menyusun Pohon Indikator Kinerja Utama (IKU) Setelah seluruh BSC selesai dibangun, maka dilakukan penyusunan terhadap pohon Indikator Kinerja Utama (IKU) untuk melihat keterkaitan IKU atasan dengan bawahan langsungnya. Jika proses cascading dilakukan dengan benar, maka pohon IKU dapat tergambar dengan baik.

a.Langkah 1: Pelajari balanced scorecard (BSC) kepala organisasi sampai dengan scorecard jabatan fungsional. Langkah pertama dalam menggambarkan pohon IKU adalah mempelajari BSC, khususnya tabel BSC level 1, level 2, level 3, level 4 hingga individu. Gambar 23. Visualisasi balanced scorecard (BSC) kepala organisasi sampai dengan scorecard jabatan fungsional Perhatikan IKSS/IKSP/IKSK/IKA/IKI yang digunakan, kemudian pelajari keterkaitannya melalui petunjuk cascading.
b.Langkah 2: Susun pohon IKU untuk setiap IKSS di masing-masing perspektif BSC. Gambarkan IKSS, IKSP, IKS, IKA serta IKI dalam format pohon IKU seperti ditunjukkan berikut ini. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 24. Contoh pohon IKU Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menggambar pohon IKU adalah:

(1)Untuk IKU yang di cascading menggunakan metode adopsi langsung, lingkup dipersempit, serta komponen pembentuk, garis keterkaitan IKU atasan dan bawahan pada pohon IKU digambarkan dengan garis tegas.
(2)Untuk IKU yang di cascading menggunakan metode buat baru, garis keterkaitan IKU atasan dan bawahan pada pohon IKU digambarkan dengan garis putus putus.
(3)Pohon IKU disusun setelah proses cascading selesai sampai level individu.
(4)Pohon IKU yang dihasilkan menggambarkan gradasi tanggung jawab terhadap kinerja yang didelegasikan dari level pimpinan organisasi sampai dengan eselon IV dan individu.
(5)Untuk IKU di perspektif stakeholder dan customer, hanya dapat dibuat pohon IKU sampai level Eselon II (IKSK) dikarenakan level III, IV dan individu tidak memiliki kedua perspektif tersebut. D. Integrasi Balanced Scorecard Dengan Sasaran Kerja Pegawai (SKP) Bagian ini secara rinci menguraikan langkah-langkah integrasi rencana kinerja berbasis BSC dengan SKP. Sebelum proses integrasi dilakukan, terdapat beberapa hal yang perlu dipersiapkan seperti halnya pada saat penyusunan rencana kinerja berbasis BSC. Hal-hal yang perlu dipersiapkan tersebut di antaranya adalah:

1.Dokumen BSC pejabat struktural dan dokumen scorecard individu untuk jabatan fungsional IKSS 1 IKSP 1 IKSS 2 IKSK 1 IKSK 2 IKA ES III - 1 IKA ES III - 2 IKA ES III - 1 IKA ES III - 2 IKA ES IV - 1 IKA ES IV - 2 IKA ES IV - 1 IKA ES IV - 2 STAF STAF STAF STAF IKSK 1 IKSK 2 IKA ES III - 1 IKA ES III - 2 IKA ES III - 1 IKA ES III - 2 IKA ES IV - 1 IKA ES IV - 2 IKA ES IV - 1 IKA ES IV - 2 STAF STAF STAF STAF www.jdih.kemenpar.go.id
2.Struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) yang berlaku/telah divalidasi
3.Rencana strategis organisasi pada periode terkait
4.Rencana kerja tahunan (RKT) tahun berjalan
5.SKP atasan langsung (kecuali untuk penyusunan SKP kepala organisasi). Gambar 25. Integrasi BSC dengan SKP Pada prinsipnya, integrasi BSC dengan SKP dilakukan agar penyusunan kinerja organisasi dan kinerja individu dalam instansi pemerintah dapat selaras satu sama lain. Kinerja individu ASN tentunya harus dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja Kementerian Pariwisata secara keseluruhan. Terdapat 2 (dua) pedoman integrasi BSC dengan SKP, yaitu integrasi BSC dengan SKP untuk pejabat struktural serta integrasi BSC dan SKP untuk jabatan fungsional. Kedua pedoman tersebut dapat dijabarkan berikut ini.
1.Integrasi BSC dengan SKP Pejabat Struktural Integrasi rencana kinerja berbasis BSC dengan SKP pejabat struktural secara umum adalah sebagai berikut:

a.Langkah 1: Pelajari Indikator Kinerja Utama (IKU) pejabat terkait. Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mempelajari IKU pejabat yang akan dibuatkan SKP nya melalui table BSC yang telah disepakati. Sasaran strategis Target Indikator Kinerja Utama (IKU) Inisiatif strategis Balanced Scorecard (BSC) Sasaran Kerja Pegawai (SKP) Kegiatan Tugas Jabatan (KTJ) Target kualitatif Target kuantitatif Target waktu Target Biaya Inisiatif strategis pejabat struktural/individu www.jdih.kemenpar.go.id
b.Langkah 2: Tentukan inisiatif strategis pejabat struktural untuk mencapai IKU tersebut dan masukkan ke dalam kolom kegiatan tugas jabatan pada formulir SKP. Langkah berikutnya adalah mementukan inisiatif strategis pejabat struktural untuk mencapai IKU dan memasukkanya kedalam kolom Kegiatan Tugas Jabatan (KTJ) pada formulir SKP. Gambar 26. Visualisasi pengisian SKP dari ISPS Pastikan seluruh inisiatif strategis pejabat struktural pada tabel BSC telah dimasukkan kedalam kolom KTJ tanpa terkecuali.
c.Langkah 3: Tambahkan detil untuk kegiatan tugas jabatan (jika diperlukan). Jika KTJ yang telah dimasukkan dari inisiatif strategis pejabat struktural masih kurang detail, maka langkah berikutnya adalah menjabarkan sub kegiatan pada masing-masing kegiatan tugas jabatan. Gambar 27. Visualisasi pengisian detil kegiatan tugas jabatan Kode SS Sasaran Strategis Kode IKSS IKSS Capaian Tahun Sebelumnya Baseline Target Satuan Klasifikasi Target Kode IS Inisiatif Strategis Organisasi Kode ISPS ISPS T R 2017 2018 2019 INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE AAAAAA BBBBBBB LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE CCCCCCC Detil untuk kegiatan tugas jabatan www.jdih.kemenpar.go.id Langkah ini dilaksanakan dengan memperhatikan tugas dan fungsi, wewenang, tanggung jawab, dan uraian tugas penanggung jawab ASN yang bersangkutan. Hal tersebut bertujuan agar perbedaan lingkup tanggung jawab pelaksanaan inisiatif strategis antar tingkat jabatan menjadi jelas sehingga memungkinkan pembagian habis pekerjaan hingga staf pada tingkat fungsional. Oleh karena itu, penting bagi penyusun SKP untuk memahami struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) yang berlaku pada saat penyusunan SKP.
d.Langkah 4: Tentukan target untuk masing-masing kegiatan tugas jabatan. Langkah berikutnya adalah menentukan target untuk setiap KTJ maupun detail KTJ yang telah disusun sebelumnya. Gambar 28. Visualisasi pengisian target Target merupakan jumlah beban kerja yang akan dicapai dari setiap pelaksanaan KTJ. Menurut Perka BKN Nomor 1 Tahun 2014, terdapat 4 (empat) jenis target rencana kerja pegawai, yaitu target output (kuantitas), kualitas (mutu), waktu, dan biaya. Berdasarkan Perka BKN Nomor 1 Tahun 2014 tersebut, ditetapkan bahwa setiap KTJ yang telah ditetapkan harus disertai target yang akan dicapai. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menetapkan target untuk setiap KTJ, yaitu:  Target output (Kuantitas) Target output atau kuantitas adalah ukuran jumlah atau banyaknya hasil kerja. Angka target kuantitas harus disertai dengan satuan atas output yang dapat www.jdih.kemenpar.go.id berupa jumlah kegiatan, dokumen, konsep, naskah, surat keputusan, paket, dan laporan. Hal ini bertujuan untuk mencegah terjadinya multitafsir output yang diharapkan atas hasil kerja saat dilakukannya penilaian capaian sasaran kerja.  Target kualitas Target kualitas mencerminkan mutu dari hasil (output) pelaksanaan KTJ. Target kualitas harus diisi dengan memedomani kriteria nilai yang terdapat pada Perka BKN Nomor 1 Tahun 2013 seperti yang tertera pada Tabel 3. Kemudian, idealnya target hasil pelaksanaan dari sebuah pekerjaan yang telah direncanakan sebelumnya memiliki mutu terbaik (100%) agar target indikator kinerja terkait yang tercantum dalam dokumen BSC dapat tercapai. Tabel 13. Kriteria penilaian kualitas output kegiatan tugas jabatan Kriteria Nilai Keterangan 91 - 100 Hasil kerja sempurna, tidak ada kesalahan, tidak ada revisi, dan pelayanan di atas standar yang ditentukan dan lain-lain. 76 – 90 Hasil kerja mempunyai 1 (satu) atau 2 (dua) kesalahan kecil, tidak ada kesalahan besar, revisi, dan pelayanan sesuai standar yang telah ditentukan dan lain-lain. 61 - 75 Hasil kerja mempunyai 3 (tiga) atau 4 (empat) kesalahan kecil, dan tidak ada kesalahan besar, revisi, dan pelayanan cukup memenuhi standar yang ditentukan dan lain-lain. 51 – 60 Hasil kerja mempunyai 5 (lima) kesalahan kecil dan ada kesalahan besar, revisi, dan pelayanan tidak cukup memenuhi standar yang ditentukan dan lain-lain. www.jdih.kemenpar.go.id  Target waktu Target waktu merupakan gambaran lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh output dengan kualitas yang ditargetkan. Target waktu dapat diisi dalam satuan jam, hari, maupun bulan. Namun demikian, sebaiknya dalam pengisiannya, target waktu diisi dengan 2 (dua) satuan waktu, jam atau hari dan konversinya dalam satuan bulan. Angka target waktu dengan satuan bulan diperlukan untuk mempermudah pengisian target waktu pada aplikasi pelaporan SKP Sistem Informasi SDM Kementerian Pariwisata. Selanjutnya, terkait angka target, harus dipastikan bahwa akumulasi target waktu untuk seluruh pekerjaan, termasuk tugas tambahan, tidak melebihi waktu efektif kerja dalam satu tahun. Misalnya, jika waktu kerja efektif dalam 1 (satu) tahun adalah 270 hari, dan waktu efektif kerja dalam 1 (satu) hari adalah 5 (lima) jam, maka pastikan akumulasi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh pekerjaan tidak lebih dari 1,350 jam.  Target biaya Target biaya merupakan biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap KTJ dalam 1 (satu) tahun atau periode yang dinilai. Pengisian target biaya dihasilkan melalui hasil koordinasi antara pemilik SKP dengan penanggung jawab anggaran dari pelaksanaan kegiatan-kegiatan terkait yang bertujuan untuk menghasilkan suatu output tertentu dan/atau Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) yang bertanggung jawab melaksanakan pengadaan barang dan/atau jasa untuk mendukung dihasilkannya output. Selanjutnya, angka 50 ke bawah Hasil kerja mempunyai lebih dari 5 (lima) kesalahan kecil dan ada kesalahan besar, kurang memuaskan, revisi, pelayanan di bawah standar yang ditentukan dan lain-lain. www.jdih.kemenpar.go.id target biaya tidak harus selalu terisi. Target biaya dapat dikosongkan jika pelaksanaan KTJ tidak memerlukan biaya.
1. 2.Integrasi BSC dengan SKP Pejabat fungsional Pedoman berikutnya dalam rangka integrasi BSC dengan SKP adalah integrasi BSC dengan SKP untuk jabatan fungsional. Hampir sama dengan jabatan struktural, integrasi rencana kinerja berbasis BSC dengan SKP jabatan fungsional secara umum dapat dilakukan dalam 4 (empat) langkah seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini.
a.Langkah 1: Pelajari inisiatif strategis pada scorecard individu masing- masing jabatan fungsional. Langkah pertama dalam integrasi BSC dengan SKP untuk jabatan fungsional adalah mempelajari inisiatif strategis pada scorecard masing- masing jabatan fungsional. Gambar 29. Visualisasi inisiatif strategis jabatan fungsional Inisiatif strategis jabatan fungsional tersebut merupakan dasar dalam menyusun Kegiatan Tugas Jabatan (KTJ) staf pada formulir SKP. Inisiatif strategis tersebut sekaligus menjadi jembatan yang menghubungkan antara BSC dengan SKP.
b.Langkah 2: Masukkan inisiatif strategis ke dalam kolom kegiatan tugas jabatan pada formulir SKP. Sama halnya dengan integrasi BSC untuk jabatan struktural, maka seluruh inisiatif strategis pada tabel scorecard individu jabatan fungsional dipindahkan menjadi Kegiatan Tugas Jabatan (KTJ) pada formulir SKP. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 30. Visualisasi pengisian kolom kegiatan tugas jabatan pada SKP Pastikan seluruh inisiatif strategis jabatan fungsional pada tabel scorecard individu telah dimasukkan kedalam kolom KTJ tanpa terkecuali.
c.Langkah 3: Tambahkan detil untuk kegiatan tugas jabatan (jika diperlukan). Langkah berikutnya adalah menambahkan detil untuk setiap KTJ jika KTJ yang dihasilkan masih terlalu global. Detil ditambahkan dibawah setiap KTJ yang disusun. Gambar 31. Visualisasi pengisian detil untuk kegiatan tugas jabatan pada SKP Pendetilan ini pada prinsipnya untuk memastikan KTJ cukup definitif sehingga akan mempermudah dalam menentukan target untuk setiap KTJ. Langkah ini dilaksanakan dengan memperhatikan tugas dan fungsi, wewenang, tanggung jawab, dan uraian tugas penanggung jawab pelaksanaan inisiatif strategis terkait. Khusus untuk staf fungsional tertentu, penambahan detil KTJ juga perlu memperhatikan butir-butir kegiatan dari peraturan yang mengatur tentang jabatan fungsional tertentu. Hal tersebut bertujuan agar perbedaan lingkup tanggung jawab Detil untuk kegiatan tugas jabatan www.jdih.kemenpar.go.id pelaksanaan inisiatif strategis antar tingkat jabatan menjadi jelas sehingga memungkinkan pembagian habis pekerjaan hingga staf pada tingkat fungsional. Oleh karena itu, penting bagi penyusun SKP untuk memahami struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) yang berlaku pada saat penyusunan SKP.
d.Langkah 4: Tentukan target untuk masing-masing kegiatan tugas jabatan. Sama halnya dengan jabatan struktural, setiap KTJ pada SKP jabatan fungsional juga membutuhkan target sebagai ukuran kuantitatif capaian KTJ. Gambar 32. Visualisasi pengisian target pada SKP jabatan fungsional SKP jabatan fungsional juga memiliki 4 (empat) kolom target, yaitu target output (kuantitas), kualitas (mutu), waktu, dan biaya, dengan penjelasan serta cara pengisiannya yang sama seperti pada SKP pejabat struktural. Perbedaan pengisian SKP jabatan fungsional jika dibanding dengan SKP pejabat struktural adalah pengisian target biaya dan angka kredit (AK). Pada SKP staf fungsional, target biaya cenderung tidak diisi karena pelaksanaan kerjanya yang tidak memerlukan biaya. Sementara untuk AK, staf fungsional tertentu perlu mengisinya sesuai rencana kenaikan pangkat yang ditetapkannya, dengan mengacu pada Perka BKN Nomor 1 Tahun 2013. www.jdih.kemenpar.go.id E. Integrasi Balanced Scorecard dengan Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) Integrasi BSC dengan Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) dilakukan dalam rangka mengintegrasikan seluruh proses perencanaan dan penganggaran strategi, program dan kegiatan sesuai ketentuan regulasi yang berlaku. Kerangka integrasi BSC dengan SPPN dapat digambarkan berikut ini. Gambar 33. Kerangka integrasi BSC dengan Renja Prinsip utama integrasi BSC dengan SPPN adalah memadukan perencanaan kinerja yang disusun berbasis BSC dengan Renja maupun RKA K/L Kementerian Pariwisata. Sehingga pekerjaan perencanaan akuntabilitas kinerja dapat dilakukan secara efektif dan efisien. Integrasi BSC dengan SPPN dapat dijabarkan berikut ini.
a.Langkah 1: Susun pohon IKU level I hingga level IV untuk IKU-IKU yang terkait dalam konteks perencanaan (jika belum dilakukan). Langkah pertama yang dilakukan dalam integrasi BSC dengan SPPN adalah menyusun pohon IKU dari level 1 hingga level IV. Jika pohon IKU telah disusun, maka cukup pelajari pohon IKU tersebut untuk melakukan langkah berikutnya. Sasaran Kegiatan (SK) Indikator Kinerja Sasaran Kegiatan (IKSK) Output Kegiatan Indikator Kinerja Aktivitas (IKA) Es III Inisiatif strategis Es III Komponen Indikator Kinerja Aktivitas (IKA) Es IV Inisiatif strategis Es IV Sub Komponen Akun Detail Konversi Konversi Konversi Sasaran Program (SP) Indikator Kinerja Sasaran Program (IKSP) Output Program Konversi www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 34. Pohon IKU Pohon IKU disusun berdasarkan petunjuk cascading pada bSC masing-masing jabatan struktural. Penggunaan garis sangat dipengaruhi oleh penggunaan metode cascading untuk setiap IKU.
b.Langkah 2: Isi form integrasi 1 (Inisiatif strategis unit eselon III dan IV) Langkah berikutnya adalah menentukan inisiatif strategis berdasarkan Indikator Kinerja Aktivitas (IKA) eselon III maupun IKA eselon IV. Gambar 35. Visualisasi pengisian Form 1 inisiatif strategis Kementerian Pariwisata Inisiatif strategis pada dasarnya merupakan upaya yang dilakukan dalam mencapai IKA. Inisiatif strategis untuk IKA eselon III akan menjadi komponen dalam SPPN, sedangkan Inisiatif strategis untuk IKA eselon IV akan menjadi sub komponen dalam SPPN. Inisiatif strategis dapat dibuat dengan beberapa cara, yaitu:

(1)Mengambil/modifikasi apa adanya dari komponen (inisiatif strategis eselon III) dan sub komponen (inisiatif strategis eselon IV) pada dokumen Renja 2018.
(2)Modifikasi/modifikasi dari inisiatif strategis eselon III dan IV pada dokumen BSC  sebaiknya lakukan modifikasi. IKU eselon I IKU eselon II IKU eselon II IKU eselon II IKU eselon III IKU eselon III IKU eselon III IKU eselon III IKU eselon IV IKU eselon IV IKU eselon IV IKU eselon IV Adopsi langsung/lingkup dipersempit/komponen pembentuk Buat baru/kontribusi www.jdih.kemenpar.go.id
(3)Membuat inisiatif strategis baru yang belum pernah ada sebelumnya.
1. c.Langkah 3: Integrasikan inisiatif strategis dengan anggaran dengan mengisi form 2 integrasi Langkah berikutnya adalah mengintegrasikan inisiatif strategis dengan anggaran strategis. Lakukan pengisian form 2 integrasi inisiatif strategis dengan anggaran seperti pada gambar berikut ini. Gambar 36. Visualisasi pengisian form 2 integrasi Atas inisiatif strategis yang telah dirumuskan sebelumnya, susun struktur perencanaan anggaran yang terdiri dari outcome, output, komponen, sub komponen, akun dan detail. Output program merupakan generalisasi dari seluruh IKSP dimana 1 program bisa terdiri dari lebih dari 1 IKSP. Output kegiatan sama dengan IKSK, namun dikonversi menjadi kalimat produk/layanan siap pakai. Lengkapi seluruh isian pada form 2 integrasi ini. Jika form 2 integrasi ini selesai, maka secara umum sebagian besar form Rekap 1, 2 dan 3 Renja sudah dapat dikerjakan.
2. d.Langkah 4: Integrasikan inisiatif strategis dengan detail anggaran dengan mengisi form 3 integrasi. Langkah berikutnya adalah mengintegrasikan inisiatif strategis dengan detail anggaran strategis. Lakukan pengisian form 3 integrasi inisiatif strategis dengan anggaran seperti pada gambar berikut ini. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 37. Visualisasi pengisian form 3 integrasi Lengkapi seluruh isian form 3 integrasi sehingga seluruh outcome hingga sub komponen terhubung menjadi kesatuan struktur anggaran.
3. e.Langkah 5: Isikan seluruh informasi yang relevan pada form integrasi 3 ke form integrasi 4. Langkah berikutnya adalah menginput seluruh informasi pada form integrasi 3 ke form integrasi 4. Form integrasi 3 merupakan form Rekap 3 Renja sedangkan form integrasi 4 merupakan form Rekap 2 Renja. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam langkah 5 ini adalah: a) Ketepatan pengisian form integrasi 4 (Rekap 2 Renja) sangat bergantung kepada pengisian form integrasi 3 (Rekap 3 Renja). b) Pengisian anggaran dilakukan dari form integrasi 3 (Rekap 3 Renja) ke form integrasi 4 (Rekap 2 Renja)  Logika anggaran adalah dari bawah (level detail) keatas (level lebih global). c) Pohon IKU sangat berperan dalam tahap ini  keterkaitan anggaran ditunjukkan melalui keterkaitan IKU. d) Prakiraan kebutuhan anggaran dilakukan dengan pendekatan garis lurus, dengan mengasumsikan kenaikan anggaran (delta) berdasarkan tren 5 tahun terakhir. NO Sasaran Kegiatan (SK) Indikator Kinerja Sasaran Kegiatan (IKSK) Target (2019) Baseline (2018) Satuan target Alokasi anggaran 2019
  1. 6.SASARAN KEGIATAN www.jdih.kemenpar.go.id e) Setiap anggaran harus dapat dikaitkan pada masing- masing IKU, mulai dari eselon IV, eselon III, eselon II hingga eselon I.
4. f.Langkah 6: Isikan seluruh informasi yang relevan pada form integrasi 4 ke form integrasi 5. Langkah terakhir adalah menginput seluruh informasi pada form integrasi 4 ke form integrasi 5. Form integrasi 4 merupakan form Rekap 2 Renja sedangkan form integrasi 5 merupakan form Rekap 1 Renja. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam langkah 6 ini adalah: a) Ketepatan pengisian form integrasi 4 (Rekap 2 Renja) sangat bergantung kepada pengisian form integrasi 3 (Rekap 3 Renja). b) Pengisian anggaran dilakukan dari form integrasi 4 (Rekap 2 Renja) ke form integrasi 5 (Rekap 1 Renja)  Logika anggaran adalah dari bawah (level detail) keatas (level lebih global). c) Pohon IKU sangat berperan dalam tahap ini  keterkaitan anggaran ditunjukkan melalui keterkaitan IKU. d) Prakiraan kebutuhan anggaran dilakukan dengan pendekatan garis lurus, dengan mengasumsikan kenaikan anggaran (delta) berdasarkan tren 5 tahun terakhir. e) Setiap anggaran harus dapat dikaitkan pada masing- masing IKU, mulai dari eselon IV, eselon III, eselon II hingga eselon I. F. Integrasi BSC dengan Perjanjian Kinerja (PK) Perjanjian Kinerja (PK) pada dasarnya merupakan kesepakatan bersama antara atasan langsung dengan bawahan langsung tentang apa yang ingin dicapai (sasaran), apa ukuran pencapaiannya (indikator kinerja), bagaimana mencapainya (inisiatif strategis) serta berapa anggaran yang dibutuhkan dalam melaksanakannya (anggaran strategis). Perjanjian kinerja disusun berdasarkan www.jdih.kemenpar.go.id ketentuan pada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Permenpan RB) nomor 53 tahun 2014 tentang Petunjuk teknis perjanjian kinerja, pelaporan kinerja dan tata cara reviu atas laporan kinerja instansi pemerintah. Gambar 38. Langkah-langkah integrasi BSC dengan PK Integrasi BSC dengan PK sangat penting untuk memastikan standar kinerja yang direncanakan, dianggarkan dan dipertanggungjawabkan konsisten dalam suatu perjanjian mengikat antara atasan dengan bawahan. Dalam melakukan integrasi BSC dengan PK, terdapat 4 (empat) langkah yang harus dilakukan seperti pada gambar berikut ini.
5. a.Langkah 1: Masukkan sasaran strategis/program/ kegiatan ke kolom terkait pada PK Langkah pertama yang harus dilakukan dalam integrasi BSC dengan PK adalah memasukkan seluruh sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan pada perspektif stakeholder dan customer kedalam perjanjian kinerja masing- masing pejabat struktural sesuai BSC masing-masing. Balanced Scorecard Sasaran Strategis /Program/Kegiatan Indikator Kinerja Sasaran Strategis /Program/Kegiatan Target Anggaran Inisiatif Strategis Perjanjian Kinerja Sasaran Strategis /Program/Kegiatan Indikator Kinerja Target Anggaran Program www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 39. Visualisasi integrasi BSC dengan PK (1) Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam memasukkan sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan adalah: a) Sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan yang dimasukkan hanya sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan pada Perspektif Stakeholder dan Customer sesuai level perjanjian kinerja masing-masing. b) Untuk unit kerja non-teknis/unit kerja kesekretariatan, item yang dimasukkan kedalam PK adalah sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan pada perspektif customer. c) Untuk unit kerja eselon III, IV dan individu tidak perlu memasukkan sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan pada kolom PK dikarenakan level ini tidak memiliki sasaran strategis, sasaran program, serta sasaran kegiatan.
6. b.Langkah 2: Masukkan indikator kinerja sasaran strategis/program/kegiatan ke kolom indikator kinerja pada PK. Langkah selanjutnya adalah memasukkan Indikator Kinerja Sasaran Strategis (IKSS), Indikator Kinerja Sasaran Program (IKSP), Indikator Kinerja Sasaran Kegiatan (IKSK), Indikator www.jdih.kemenpar.go.id Kinerja Aktivitas (IKA) eselon III dan IV serta Indikator Kinerja Individu (IKI) kedalam kolom Indikator Kinerja pada PK. Gambar 40. Visualisasi integrasi BSC dengan PK (2) Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam memasukkan IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI adalah: a) IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI yang dimasukkan adalah seluruh IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI yang terdapat pada masing- masing tabel BSC dan tabel scorecard individu. b) Indikator kinerja yang tertera pada PK harus sama dengan IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI pada tabel BSC dan tabel scorecard individu.
7. c.Langkah 3: Masukkan target ke kolom target pada PK. Langkah selanjutnya adalah memasukkan target untuk setiap IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI ke kolom target pada PK masing- masing. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 41. Visualisasi integrasi BSC dengan PK (3) Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan target adalah: a) Target yang dimasukkan adalah seluruh target pada masing-masing IKSS, IKSP, IKSK, IKA dan IKI yang berlaku pada tahun ditandatanganinya PK. b) Target yang tertera pada PK harus sama dengan target yang tertera pada tabel BSC dan scorecard individu. Untuk itu, maka jika terjadi perubahan harus dilakukan perubahan target pada tabel BSC dan tabel scorecard individu terlebih dahulu.
8. d.Langkah 4: Masukkan anggaran inisiatif strategis ke program/kegiatan terkait yang didukung oleh inisiatif strategis pada PK (program untuk PK Eselon I dan kegiatan untuk PK Eselon II). Langkah terakhir dalam integrasi BSC dengan PK adalah memasukkan anggaran inisiatif strategis ke program/kegiatan terkait sesuai dengan PK masing-masing. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 42. Visualisasi integrasi BSC dengan PK (4) Akumulasikan seluruh kebutuhan anggaran untuk seluruh inisiatif strategis pada tabel BSC untuk dimasukkan kedalam anggaran BIG/program/kegiatan sesuai PK yang ditandatangani. Total kebutuhan anggaran BIG/program/kegiatan ini juga merupakan item yang diperjanjikan dalam perjanjian kinerja. Jumlah anggaran yang dimasukkan di PK cukup akumulasi seluruh anggaran yang dibutuhkan unit kerja tersebut, tanpa perlu melampirkan detail anggaran yang tertera pada RKA K/L. Jumlah anggaran ini kemungkinan mengalami perubahan seiring dengan revisi yang dilakukan Kementerian Pariwisata. Agar keselarasan antara PK dengan RKA K/L tetap selaras maka setiap perubahan/revisi anggaran harus diikuti dengan perubahan PK. Sehingga Laporan Akuntabilitas Kinerja (Lakin) yang disusun, khususnya anggaran yang dipertanggubngjawabkan, sesuai dengan jumlah anggaran yang digunakan pada tahun berjalan. teknis non teknis www.jdih.kemenpar.go.id Implementasi kinerja terdiri dari 3 (tiga) pedoman, yaitu Pedoman pengelolaan kontrak kinerja, Pedoman penyelesaian permasalahan kinerja serta pedoman pemantauan implementasi kinerja. Detil masing-masing pedoman dibahas pada sub bab berikut ini. A. Pengelolaan Perjanjian Kinerja Pedoman yang pertama dalam implementasi kinerja adalah pedoman pengelolaan kontrak kinerja. Pedoman ini memberikan acuan dalam penyusunan kontrak kinerja yang dilakukan melalui 3 (tiga) langkah seperti pada gambar berikut ini.
  1. 1.Langkah 1: Pelajari kontrak kinerja yang dihasilkan melalui integrasi dengan BSC. Langkah pertama yang dilakukan dalam pengelolaan kontrak kinerja adalah mempelajari kontrak kinerja yang dihasilkan pada tahap perencanaan. Kontrak kinerja yang tertuang dalam perjanjian kinerja tersebut telah terintegrasi dengan BSC, sehingga substansi keduanya konsisten sama. Hal yang perlu dipelajari dalam perjanjian kinerja tersebut adalah sasaran dan atau indikator kinerja serta target yang tertera, baik secara substansi maupun teknis. Jika terjadi kebingungan dalam memahami indikator kinerja yang digunakan, maka perlu dilihat kembali manual indikator kinerja yang telah disusun sebelumnya.
  2. 2.Langkah 2: Lakukan negosiasi kontrak kinerja antara atasan dengan bawahan langsung. Langkah berikutnya adalah negosiasi kontrak kinerja antara atasan dengan bawahan langsung. Negosiasi harus dilakukan dalam forum resmi (forum strategis) yang dihadiri oleh saksi dan dilengkapi oleh berita acara. www.jdih.kemenpar.go.id Dalam melakukan negosiasi kontrak kinerja, ada beberapa hal yang secara sekuensial harus dilakukan, yaitu:
9. a.Lakukan komunikasi perjanjian kinerja melalui forum kinerja Kementerian Pariwisata, dimana forum tersebut seharusnya dihadiri oleh atasan langsung, bawahan langsung serta saksi dan notulen.
10. b.Jika telah terjadi kesepakatan perjanjian kinerja yang dibahas, maka lakukan penandatanganan berita acara kesepakatan kontrak kinerja.
11. c.Jika belum terjadi kesepakatan, lakukan revisi perjanjian kinerja dan sepakati ulang perjanjian tersebut hingga terjadi kesepakatan. Setelah itu, lakukan penandatanganan berita acara kesepakatan kontrak kinerja.
  1. 3.Langkah 3: Lakukan penandatanganan kontrak kinerja yang telah disepakati. Berdasarkan berita acara kesepakatan kontrak kinerja yang telah ditandatangani, maka lakukan penandatanganan PK antara atasan dengan bawahan. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penandatangan kontrak kinerja adalah:
12. a.Penandatanganan kontrak kinerja dilakukan antara atasan dan bawahan langsung.
13. b.Penandatanganan kinerja sebaiknya didokumentasikan dengan baik sebagai bukti fisik dilakukannya penandatangan kinerja tersebut.
14. c.Penandatanganan kinerja sebaiknya disaksikan oleh pimpinan tertinggi dan undangan dari Kementerian/Lembaga lain sebagai saksi.
15. d.Penandatanganan kinerja dimulai dengan penjelasan standar kinerja yang disepakati beserta milestone capaian kinerja.
16. e.Penandatanganan kinerja dilakukan 4 (empat) rangkap, 1 (satu) rangkap akan disimpan oleh atasan langsung, 1 (satu) rangkap akan disimpan oleh bawahan langsung, 1 (satu) rangkap akan disimpan oleh pengelola kinerja sebagai arsip serta 1 (satu) rangkap akan diserahkan kepada Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. www.jdih.kemenpar.go.id B. Penyelesaian Permasalahan Implementasi Kinerja Pedoman kedua dalam pengelolaan kontrak kinerja adalah pedoman penyelesaian permasalahan kinerja. Pedoman ini digunakan hanya jika terjadi permasalahan dalam siklus implementasi kinerja. Penyelesaian permasalahan kinerja dilakukan dalam 4 (empat) langkah seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini.
  1. 1.Langkah 1: Terima dan catat keluhan unit kerja terkait implementasi standar kinerja. Langkah pertama adalah menerima dan mencatat seluruh keluhan unit kerja (khususnya bawahan) terkait implementasi standar kinerja di masing-masing unit kerja. Gambar 43. Visualisasi pendokumentasian keluhan implementasi kinerja Lakukan pengarsipan dengan rapi dan sistematis untuk memastikan setiap keluhan dan permasalahan terkait implementasi kinerja dapat terekam dengan baik. Hal ini dapat dijadikan landasan dalam pembelajaran organisasi khususnya Kementerian Pariwisata dalam melakukan pengelolaan kinerja Kementerian Pariwisata.
  2. 2.Langkah 2: Lakukan analisis terhadap permasalahan implementasi kinerja berdasarkan dampak permasalahan. Langkah berikutnya adalah melakukan analisis terhadap permasalahan implementasi kinerja berdasarkan dampak permasalahan tersebut bagi Kementerian Pariwisata. Permasalahan substansi kinerja Permasalahan metodologi pengelolaan kinerja Arsip catatan keluhan implementasi kinerja No Tanggal keluhan Pemberi keluhan Unit kerja Deskripsi keluhan Kategori keluhan Frekuensi terjadinya keluhan yang sam a Keterangan CATATAN KELUHAN UNIT KERJA DALAM IM PLEM ENTASI KINERJA BADAN INFO RM ASI GEOSPASIAL TAHUN 2017 www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 44. Matriks masalah implementasi kinerja Tabel 14. Analisis permasalahan implementasi kinerja Identifikasi permasalahan tersebut berdasarkan matriks masalah implementasi kinerja. Hasil analisis tersebut kemudian dipetakan dalam menentukan prioritas sebagai berikut:
17. a.Jika permasalahan tersebut berulang (pernah terjadi sebelumnya) dan dampak terhadap pencapaian kinerja Kementerian Pariwisata signifikan, maka:
  1. 1.Cari akar permasalahan menggunakan analisis tulang ikan (fishbone analysis).
  2. 2.Susun rekomendasi tindak lanjut untuk setiap akar permasalahan.
  3. 3.Lakukan pembahasan permasalahan, akar masalah serta rekomendasi tindak lanjut dalam forum Rapat Pimpinan (Rapim) dan letakkan sebagai prioritas pertama untuk kategori permasalahan ini. Cari akar permasalahan • Cari akar permasalahan • Susun rekomendasi • Masukan dalam agenda Rapim Dapat diabaikan/tidak diprioritaskan • Susun rekomendasi tindak lanjut • Susun preventive action Dampak terhadap pencapaian kinerja Tidak signifikan Signifikan Frekuensi terjadinya masalahTidak berulang Berulang #1 #2 #3 #4 No Permasalahan implementasi kinerja Dampak terhadap pencapaian kinerja Frekuensi terjadinya masalah Prioritas* Keterangan Keterangan prioritas 1 Prioritas utama (high priority) 2 Prioritas kedua 3 Jadi prioritas jika prioritas 1 dan 2 sudah selesai dilakukan 4 Tidak diprioritaskan ANALISIS PERMASALAHAN DALAM IMPLEMENTASI KINERJA BADAN INFORMASI GEOSPASIAL TAHUN 2017 www.jdih.kemenpar.go.id
18. b.Jika permasalahan tersebut baru terjadi satu kali namun dampak terhadap pencapaian kinerja Kementerian Pariwisata signifikan, maka:
  1. 1.Susun rekomendasi tindak lanjut untuk setiap akar permasalahan.
  2. 2.Susun preventive action, untuk memastikan permasalahan yang baru terjadi tidak terjadi kembali di masa yang akan datang.
19. c.Jika permasalahan tersebut tidak berdampak signifikan terhadap Kementerian Pariwisata namun terjadi berulang kali, maka cukup cari akar permasalahan yang menyebabkan hal tersebut terjadi berulang. Tindak lanjut perbaikan tidak menjadi prioritas utama untuk dilakukan.
20. d.Jika permasalahan tersebut baru terjadi satu kali dan memberikan dampak yang tidak signifikan terhadap pencapaian kinerja Kementerian Pariwisata, maka permasalahan tersebut cukup dicatat dan tidak perlu ditindaklanjuti karena tidak menjadi prioritas utama. Penentuan prioritas masalah dilakukan berdasarkan konsensus bersama melalui Rapat Pimpinan (Rapim) dan atau forum kinerja Kementerian Pariwisata.
  1. 3.Langkah 3: Tentukan rekomendasi solusi atas permasalahan implementasi kinerja. Jika permasalahan implementasi kinerja berdampak signifikan terhadap pencapaian kinerja Kementerian Pariwisata berdasarkan analisis sebelumnya, maka langkah berikutnya adalah menentukan rekomendasi tindak lanjut dalam mengatasi permasalahan tersebut. Tabel 15. Rekomendasi tindak lanjut permasalahan implementasi kinerja No Permasalahan implementasi kinerja Akar permasalahan (jika ada) Rekomendasi tindak lanjut PIC/pelaksana rekomendasi Unit kerja Prioritas Keterangan REKOMENDASI TINDAK LANJUT PENYELESAIAN PERMASALAHAN IMPLEMENTASI KINERJA BADAN INFORMASI GEOSPASIAL TAHUN 2017 www.jdih.kemenpar.go.id Pelaksanaan rekomendasi tindak lanjut merupakan salah satu komponen penting dalam implementasi kinerja Kementerian Pariwisata. Praktek pengelolaan kinerja membuktikan bahwa umumnya kegagalan kinerja yang dialami instansi pemerintah dikarenakan tidak melaksanakan rekomendasi tindak lanjut perbaikan kinerja pada fase implementasi kinerja ini. Pelaksanaan rekomendasi tindak lanjut ini juga sekaligus sebagai upaya dalam memastikan peningkatan kinerja secara berkelanjutan (continuous improvement) dalam mewujudkan Kementerian Pariwisata sebagai organisasi berkinerja tinggi.
  2. 4.Langkah 4: Membuat dan mengajukan berita acara penyelesaian permasalahan kinerja yang disetujui oleh pimpinan tertinggi. Langkah terakhir yang dilakukan dalam pengelolaan kontrak kinerja adalah membuat serta mengajukan berita acara penyelesaian permasalahan kinerja yang disetujui oleh pimpinan tertinggi, dalam hal ini adalah Menteri selaku pimpinan Kementerian Pariwisata. Berita acara yang disusun harus mencantumkan permasalahan yang dihadapi, analisis permasalahan serta rekomendasi tindak lanjut yang dibutuhkan sesuai matriks masalah implementasi kinerja. C. Pemantauan Implementasi Kinerja Pedoman ketiga dalam implementasi kinerja adalah pemantauan implementasi kinerja. Monitoring pelaksanaan kinerja dilakukan untuk memastikan capaian kinerja sesuai dengan target yang diharapkan. Monitoring juga dilakukan sebagai salah satu early warning system terhadap capaian kinerja, dimana melalui monitoring yang dilakukan secara periodik diharapkan progress capaian kinerja terpantau dengan baik, sehingga memungkinkan dilakukannya berbagai program akselerasi jika milestone capaian kinerja belum terwujud pada titik monitoring dilakukan. www.jdih.kemenpar.go.id Pemantauan implementasi kinerja dilakukan melalui 6 (enam) langkah, seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini.
  3. 1.Langkah 1: Kumpulkan data progress capaian kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata (SK, IKK dan volume keluaran) beserta buktinya setiap minggu terakhir pada bulan berjalan. Langkah pertama yang dilakukan dalam pemantauan implementasi kinerja adalah mengumpulkan data progress capaian kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata beserta bukti capaiannya. Hal ini sebaiknya dilakukan setiap bulan pada minggu terakhir setiap bulannya. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengumpulan data progress capaian kinerja Kementerian Pariwisata adalah:
21. a.Data capaian kinerja yang digunakan harus disertai dengan bukti capaian, baik untuk sasaran dan indikator kinerja maupun untuk volume keluaran masing-masing.
22. b.Bukti capaian sangat tergantung pada satuan indikator kinerja maupun volume keluaran.
23. c.Setiap unit kerja perlu menunjuk wali data dalam menerapkan data dan informasi kinerja satu pintu. Wali data tersebut sebaiknya dibawah eselon I dimana unit kerja yang bersangkutan berada.
24. d.Tim pengelola kinerja Kementerian Pariwisata perlu melakukan validasi dan verifikasi atas data capaian kinerja yang dikumpulkan.
25. e.Data dan informasi kinerja yang dikumpulkan harus disetujui oleh pimpinan tertinggi pada unit kerja tersebut.
  1. 2.Langkah 2: Masukkan data progress capaian kinerja SK dan IKK beserta buktinya pada form pemantauan implementasi kinerja. Langkah berikutnya adalah memasukkan data progress capaian kinerja yang terkumpul beserta bukti capaiannya. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 45. Visualisasi pengisian form pemantauan implementasi kinerja (1) Data progress capaian kinerja yang dimasukkan adalah data capaian sasaran dan indikator kinerja, dimana untuk kepentingan monitoring dan evaluasi sehingga dapat dibandingkan dengan data lain, maka capaian sasaran dan indikator kinerja yang dimasukkan adalah Indikator Kinerja Sasaran Kegiatan (IKSK) beserta progress capaian target pada titik monitoring dilakukan.
  2. 3.Langkah 3: Masukkan data progress capaian volume keluaran beserta buktinya pada form pemantauan implementasi kinerja. Langkah berikutnya adalah memasukkan data progress capaian volume keluaran beserta buktinya pada form pemantauan implementasi kinerja. Gambar 46. Visualisasi pengisian form pemantauan implementasi kinerja (2) Volume keluaran merupakan satuan output atau sasaran kegiatan pada formulir 3 RKA K/L. Volume keluaran juga merepresentasikan capaian fisik atas penggunaan anggaran sesuai prinsip money follow program. Periode pemantauan kinerja : …… Target IKK Realisasi IKK Item keluaran SatuankeluaranTarget VolumeKeluaran (TVK)Realisasi VolumeKeluaran (RVK) Pagu Anggaranper Keluaran(PAK) RealisasiAnggaran perKeluaran (RAK)1 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!2 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!3 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!4 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!5 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!6 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!7 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!8 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!9 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!10 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Buktirealisasivolumekinerja Tindakan akselerasi(untuk capaian dibawahtarget) Unit kerjapenanggung jawab =============================================================================================================================================================================================================================================================== =================================================================================================================== FORM PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KINERJA……… [UNIT KERJA ESELON II]……… [UNIT ESELON I]BADAN INFORMASI GEOSPASIAL (BIG) TAHUN 2017 Capaian kinerja Capaian kinerja Capaian volumekeluaranCapaiananggaranJenis IKK Keluaran ( output) Volume keluaran No Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan(IKK) AnggaranBukti realisasivolume keluaran Target IKK Realisasi IKK 1 Maximize 2 Maximize 3 Maximize 4 Maximize 5 Maximize 6 Maximize 7 Maximize 8 Maximize 9 Maximize 10 Maximize Bukti realisasi capaian kinerja Capaian kinerja Jenis IKKNo Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan (IKK) *Target yang digunakan adalah progress target pada masa pengukuran Periode pemantauan kinerja : …… Target IKK Realisasi IKK Item keluaran SatuankeluaranTarget VolumeKeluaran (TVK)Realisasi VolumeKeluaran (RVK) Pagu Anggaranper Keluaran(PAK) RealisasiAnggaran perKeluaran (RAK)1 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!2 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!3 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!4 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!5 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!6 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!7 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!8 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!9 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!10 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Buktirealisasivolumekinerja Tindakan akselerasi(untuk capaian dibawahtarget) Unit kerjapenanggung jawab =============================================================================================================================================================================================================================================================== =================================================================================================================== FORM PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KINERJA……… [UNIT KERJA ESELON II]……… [UNIT ESELON I]BADAN INFORMASI GEOSPASIAL (BIG) TAHUN 2017 Capaian kinerja Capaian kinerja Capaian volumekeluaranCapaiananggaranJenis IKK Keluaran ( output) Volume keluaran No Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan(IKK) AnggaranBukti realisasivolume keluaran Item keluaran Satuan keluaran Target Volume Keluaran (TVK) Realisasi Volume Keluaran (RVK) Keluaran ( output) Volume keluaran Bukti realisasi volume keluaran *Target yang digunakan adalah progress target pada masa pengukuran www.jdih.kemenpar.go.id
  3. 4.Langkah 4: Masukkan data progress capaian kinerja anggaran pada form pemantauan implementasi kinerja. Langkah selanjutnya adalah memasukkan data progress capaian kinerja anggaran atau serapan anggaran pada formulir pemantauan implementasi kinerja. Capaian kinerja anggaran yang dimaksud adalah realisasi anggaran seluruh Kementerian Pariwisata hingga titik pemantauan dilakukan. Gambar 47. Visualisasi pengisian form pemantauan implementasi kinerja (3) Capaian kinerja anggaran didapat dengan membandingkan realisasi anggaran per keluaran (RAK) terhadap pagu anggaran per keluaran (PAK) yang direncanakan. Semakin tinggi realisasi anggaran terhadap pagu, maka semakin baik kinerja anggaran Kementerian Pariwisata.
  4. 5.Langkah 5: Bandingkan antara capaian kinerja dengan capaian anggaran. Langkah berikutnya adalah membandingkan antara capaian kinerja, yang merupakan perbandingan antara realisasi terhadap target kinerja, dengan capaian anggaran, yang merupakan perbandingan antara realisasi anggaran terhadap pagu anggaran yang direncanakan. Periode pemantauan kinerja : …… Target IKK Realisasi IKK Item keluaran SatuankeluaranTarget VolumeKeluaran (TVK)Realisasi VolumeKeluaran (RVK) Pagu Anggaranper Keluaran(PAK) RealisasiAnggaran perKeluaran (RAK)1 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!2 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!3 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!4 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!5 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!6 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!7 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!8 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!9 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!10 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Buktirealisasivolumekinerja Tindakan akselerasi(untuk capaian dibawahtarget) Unit kerjapenanggung jawab =============================================================================================================================================================================================================================================================== =================================================================================================================== FORM PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KINERJA……… [UNIT KERJA ESELON II]……… [UNIT ESELON I]BADAN INFORMASI GEOSPASIAL (BIG) TAHUN 2017 Capaian kinerja Capaian kinerja Capaian volumekeluaranCapaiananggaranJenis IKK Keluaran ( output) Volume keluaran No Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan(IKK) AnggaranBukti realisasivolume keluaran *Target yang digunakan adalah progress target pada masa pengukuran Pagu Anggaran per Keluaran (PAK) Realisasi Anggaran per Keluaran (RAK) Anggaran www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 48. Matriks perbandingan capaian kinerja dan anggaran Indikator perencanaan yang baik adalah kesenjangan (gap) maksimal 5% antara capaian kinerja dengan capaian anggaran. Semakin besar gap tersebut (>5%), maka semakin buruk kualitas perencanaan yang dilakukan. Lakukan juga analisis terhadap hasil perbandingan antara capaian kinerja dengan capaian anggaran, dimana:
26. a.Jika kesenjangan realisasi terhadap rencana antara capaian kinerja dengan anggaran serta capaian volume keluaran dengan anggaran kurang dari 5%, maka dapat disimpulkan bahwa antara realisasi kinerja, anggaran serta volume keluaran yang dihasilkan selaras atau sinkron.
27. b.Jika kesenjangan antara capaian kinerja dengan anggaran kurang dari 5% serta kesenjangan antara capaian volume keluaran dengan anggaran lebih dari dari 5%, maka terjadi ketidakselarasan antara volume keluaran dengan anggaran yang dikeluarkan. Hal ini dapat berarti besarnya serapan anggaran tidak diikuti volume keluaran yang sesuai atau sebaliknya.
28. c.Jika kesenjangan antara capaian volume keluaran dengan capaian anggaran kurang dari 5% serta kesenjangan antara capaian kinerja dengan capaian anggaran lebih dari 5%, maka terjadi ketidakselarasan antara penggunaan anggaran terhadap capaian kinerja. Hal ini berarti bahwa capaian anggaran tidak cukup efektif dalam mencapai kinerja, baik anggaran yang Implementasi kinerja (SK dan IKSK) dengan volume keluaran tidak sinkron Implementasi kinerja (SK dan IKK), volume keluaran dan anggaran sinkron Indikasi pengelolaan anggaran tidak akuntabel à Perlu investigasi lanjutan oleh Inspektorat Implementasi volume keluaran dengan kinerja (SK dan IKSK) tidak sinkron Kesesuaian capaian kinerja dengan anggaran* Tidak sesuai Sesuai Kesesuaian capaian volumekeluaran dengan anggaran* Tidak sesuai Sesuai *Justifikasi ketidaksesuaian adalah ±5% www.jdih.kemenpar.go.id terlalu besar atau target yang terlalu berat dengan anggaran yang disediakan.
29. d.Namun jika kesenjangan antara capaian kinerja dengan capaian anggaran maupun kesenjangan antara capaian volume keluaran dengan capaian anggaran lebih dari 5%, maka ada indikasi pengelolaan anggaran yang tidak akuntabel. Untuk itu jika kondisi ini terjadi, maka dibutuhkan investigasi lebih lanjut terkait akuntabilitas pengelolaan anggaran yang dilakukan oleh Inspektorat Kementerian Pariwisata.
  1. 6.Langkah 6: Tentukan rekomendasi jangka pendek berdasarkan pemantauan kinerja. Langkah terakhir dalam pemantauan implementasi kinerja adalah menentukan rekomendasi jangka pendek berdasarkan hasil pemantauan kinerja yang dilakukan. Gambar 49. Visualisasi pengisian rekomendasi jangka pendek Rekomendasi jangka pendek yang dimaksud dalam pemantauan implementasi kinerja adalah tindakan akselerasi yang dibutuhkan dalam memastikan capaian kinerja yang diraih masih on the track dan sesuai dengan rencana. Selain itu, tentukan juga unit kerja penanggung jawab untuk setiap tindakan akselerasi agar seluruh tindakan akselerasi dapat dilaksanakan sesuai harapan. Periode pemantauan kinerja : …… Target IKK Realisasi IKK Item keluaran SatuankeluaranTarget VolumeKeluaran (TVK)Realisasi VolumeKeluaran (RVK) Pagu Anggaranper Keluaran(PAK) RealisasiAnggaran perKeluaran (RAK)1 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!2 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!3 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!4 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!5 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!6 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!7 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!8 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!9 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!10 Maximize #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Buktirealisasivolumekinerja Tindakan akselerasi(untuk capaian dibawahtarget) Unit kerjapenanggung jawab =============================================================================================================================================================================================================================================================== =================================================================================================================== FORM PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KINERJA……… [UNIT KERJA ESELON II]……… [UNIT ESELON I]BADAN INFORMASI GEOSPASIAL (BIG) TAHUN 2017 Capaian kinerja Capaian kinerja Capaian volumekeluaranCapaiananggaranJenis IKK Keluaran ( output) Volume keluaran No Sasaran Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan(IKK) AnggaranBukti realisasivolume keluaran Tindakan akselerasi Unit kerja penanggung jawab www.jdih.kemenpar.go.id Sementara evaluasi hasil pengukuran kinerja akan menghasilkan rekomendasi perubahan indikator kinerja (IK) atau inisiatif strategis (IS) jika berdasarkan hasil evaluasi dipandang perlu. A. Pengukuran Kinerja Seperti dijelaskan pada Bab 2 tentang konsep dan teori, Kementerian Pariwisata memiliki kerangka tersendiri dalam melakukan pengukuran kinerja. Kerangka pengukuran kinerja Kementerian Pariwisata tersebut dapat digambarkan berikut ini. Gambar 50. Kerangka pengukuran kinerja Kementerian Pariwisata Pengukuran kinerja organisasi perlu dilakukan secara bottom up. Hal ini juga telah dijelaskan pada bagian konsep yang terdapat pada Bab 2 dalam buku ini. Untuk itu, penjelasan langkah-langkah pengukuran kinerja mengikuti urutan seperti berikut:
  2. 1.Langkah-langkah pengukuran kinerja individu (jabatan fungsional umum/tertentu – JFU/JFT);
  3. 2.Langkah-langkah pengukuran kinerja Eselon III/Eselon IV (unit kerja yang tidak memiliki peta strategi);
  4. 3.Langkah-langkah pengukuran kinerja Eselon I/Eselon II (unit kerja pemilik peta strategi);
  5. 4.Langkah-langkah pengukuran kinerja organisasi (pemilik peta strategi). www.jdih.kemenpar.go.id Penting untuk diketahui sebelum dilakukannya pengukuran bahwa nilai kinerja keseluruhan (NKK) hasil pengukuran kinerja unit kerja/organisasi otomatis menjadi nilai kinerja individu (NKI) dari pejabat pimpinan unit kerja/organisasi. Berdasarkan kesepakatan besama di lingkungan Kementerian Pariwisata, terdapat beberapa hal penting yang dijadikan standar acuan dalam pengukuran kinerja:
  6. 1.Bobot indikator kinerja ditentukan oleh atasan langsung.
  7. 2.Batas capaian realisasi terbaik adalah 120%.
  8. 3.Pengakuan capaian pelaksanaan inisiatif strategis:
30. a.Ada laporan pelaksanaan; dan
31. b.Laporan serapan anggaran.
  1. 4.Bobot dari NKK:
32. a.NPIS = 60%
33. b.NKA = 40%
  1. 5.Capaian NKK:
34. a.<70% = Kinerja tidak tercapai (merah)
35. b.70% ≤ NKK ≤ 90% = Kinerja tercapai sebagian (kuning)
36. c.91% ≤ NKK ≤ 100% = Kinerja tercapai (hijau)
37. d.101% ≤ NKK ≤ 120% = Kinerja melebihi target (biru)
38. e.Nb: untuk kinerja yang belum/tidak bisa diukur (abu-abu)
  1. 6.Perubahan nomenklatur pada matrix evaluasi hasil pengukuran:
39. a.Kriteria “Sedang”  “Baik”
40. b.Kriteria “Baik”  ”Baik Sekali”
  1. 1.Pengukuran Kinerja Individu Secara umum, individu yang dimaksud adalah pemegang jabatan fungsional umum (JFU) dan jabatan fungsional tertentu (JFT). Namun demikian, pemegang jabatan lainnya yang tidak memiliki bawahan, seperti staf ahli, juga dapat masuk pada kategori individu. Berikut 3 (tiga) langkah yang harus dilakukan dalam pengukuran kinerja individu.
41. a.Langkah 1: Ukur nilai kinerja individu (NIK) pada Form 1. Langkah pertama dalam pengukuran kinerja individu yang harus dilakukan adalah mengukur Nilai Kinerja Individu (NKI) sesuai form 1 berikut ini. www.jdih.kemenpar.go.id Tabel 16. Form 1 pengukuran NKI Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengukur NKI adalah: 1) Tidak perlu mengisi bagian yang berwarna abu-abu pada form pengukuran kinerja, karena kolom tersebut merupakan hasil atas input pada kolom-kolom sebelumnya. 2) Tentukan dan sepakati terlebih dahulu bobot masing- masing indikator kinerja dengan pengelola kinerja, dimana hasilnya disampaikan ke pengelola kinerja di atasnya. 3) Tentukan satuan masing-masing indikator kinerja sesuai karakteristik masing-masing indikator kinerja. 4) Batas realisasi terbaik merupakan nilai kinerja maksimal yang diakui oleh Kementerian Pariwisata. Hal ini penting untuk ditentukan agar capaian kinerja dapat rasional. 5) Tentukan klasifikasi target untuk masing-masing IKI. Klasifikasi target dapat dipilih satu dari tiga pilihan, yaitu: o Maximize Prinsip klasifikasi target ini adalah semakin besar angka realisasi kinerja terhadap target, maka semakin bagus kinerja yang dicapai. Jika klasifikasi target adalah maximize, maka berlaku formula: Dimana X adalah capaian kinerja untuk klasifikasi target maksimal. Jika nilai capaian KPI (X) hasil perhitungan mencapai lebih dari 120 (untuk batas realisasi terbaik 120), maka nilai capaian X = ( 1 + Realisasi – Target ) x 100 Target www.jdih.kemenpar.go.id yang diakui adalah 120. Pembatasan ini dilakukan untuk mencegah terjadinya KPI gaming. Contoh klasifikasi target maximize adalah jumlah IG yang dihasilkan, dimana jika targetnya misalnya adalah 50, maka semakin besar realisasi target dari 50 maka semakin baik capaian kinerja yang didapat. Namun jika realisasinya adalah 100 (200%), maka capaian kinerja yang diakui hanya 120 dengan asumsi bahwa batas realisasi terbaik adalah 120. o Minimize Prinsip klasifikasi target ini adalah semakin kecil angka realisasi kinerja terhadap target, maka semakin bagus kinerja yang dicapai. Jika klasifikasi target yang dipilih adalah minimize, maka berlaku formula: Dimana X adalah capaian kinerja untuk klasifikasi target minimize. Sama halnya dengan klasifikasi target maximize, Jika nilai capaian KPI (X) hasil perhitungan mencapai lebih dari 120 (untuk batas realisasi terbaik 120), maka nilai capaian yang diakui adalah 120. Pembatasan ini dilakukan untuk mencegah terjadinya KPI gaming. Khusus untuk target minimize, jika target yang digunakan adalah 0, maka berlaku prinsip dikotomi dalam menentukan capaian kinerja. Jika realisasi kinerja sama dengan 0 (dengan target 0), maka capaian kinerja adalah 120 dengan asumsi bahwa batas realisasi terbaik adalah 120. Sebaliknya, jika realisasi kinerja lebih dari 1 maka capaian kinerja adalah 0. o Stabilize Prinsipnya klasifikasi target ini adalah stabilitas, dimana semakin stabil angka realisasi kinerja dan mendekati titik stabil target, maka semakin baik kinerja yang dicapai. Jika X = ( 1 + Target – Realisasi ) x 100 Target www.jdih.kemenpar.go.id klasifikasi target yang dipilih adalah stabilize, maka berlaku formula: Dimana X adalah capaian kinerja untuk klasifikasi target stabilize. Jika nilai capaian KPI (X) hasil perhitungan 100, maka nilai capaian yang diakui adalah 120 dengan asumsi bahwa batas realisasi terbaik adalah 120. Contoh klasifikasi target stabilize adalah inflasi dengan target 4%1%. Hal ini berarti target untuk inflasi adalah stabil 3% - 5% dengan angka terbaik 4%. Untuk itu, maka semakin mendekati 4% maka semakin baik capaian kinerjanya. 4% adalah titik dimana kinerja maksimal, yaitu 120 dengan asumsi batas realisasi terbaik adalah 120. Sedangkan capaian kinerja 100 akan didapat jika realisasi mencapai 3% atau 5%.
42. b.Langkah 2: Ukur nilai pencapaian inisiatif strategis (NPIS) pada Form 2. Langkah berikutnya adalah mengukuran nilai capaian inisiatif strategis pada form 2 seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini. Tabel 17. Form 2 pengukuran NPIS Beberapa ketentuan dalam pengisian form 2 yang harus diikuti adalah: X = ( 1 – Realisasi – Target ) x 100 Target www.jdih.kemenpar.go.id  Pastikan seluruh Inisiatif Strategis (IS) diisi sesuai dengan IKI masing-masing.  Isikan target dengan angka 100. Hal ini berarti bahwa ekspektasi terhadap Inisiatif Strategis (IS) adalah keseluruhan IS dilakukan.  Masukkan angka realisasi IS sesuai dengan bukti pelaksanaan IS. Realisasi IS boleh diisi berdasarkan progress pelaksanaan IS.  NPIS per IKI merupakan nilai rata-rata pelaksanaan IS dalam satu IKI yang sama.  NPIS adalah rata-rata capaian IS untuk seluruh IKI.
43. c.Langkah 3: Ukur nilai kinerja keseluruhan (NKK) pada Form 3. Langkah terakhir dalam pengukuran kinerja individu adalah mengukur Nilai Kinerja Keseluruhan (NKK) seperti ditunjukkan pada gambaf form 3 pengukuran NKK berikut ini. Tabel 18. Form 3 pengukuran NKK individu Pada prinsipnya, NKK merupakan rata-rata atas capaian NKI maupun NPIS, dimana NKI merupakan capaian kinerja berdasarkan indikator kinerja sedangkan NPIS adalah indikator pelaksanaan inisiatif strategis.
  1. 2.Pengukuran Kinerja Eselon III/Eselon IV Unit kerja Eselon III dan Eselon IV merupakan unit kerja yang tidak memiliki peta strategi. Indikator kinerja yang berkontribusi terhadap pencapaian indikator kinerja suatu sasaran unit kerja pemilik peta strategi (Eselon II) dianggap memiliki sasaran yang sama dengan unit pemilik peta strategi tersebut. Oleh karena itu, pada scorecard unit kerja Eselon III/Eselon IV tidak diperlukan penulisan sasaran dan selanjutnya dalam pengukuran kinerja tidak memerlukan perhitungan untuk mencari nilai pencapaian www.jdih.kemenpar.go.id atas suatu sasaran tertentu seperti halnya pada unit kerja pemilik peta strategi. Berikut adalah 4 (empat) langkah yang harus dilakukan dalam pengukuran kinerja Eselon III/Eselon IV:
44. a.Langkah 1: Ukur nilai kinerja aktivitas (NKA) pada Form 1. Langkah pertama dalam pengukuran kinerja eselon III dan IV adalah mengukur Nilai Kinerja Aktivitas (NKA) untuk setiap Indikator Kinerja Aktivitas (IKA) yang dimiliki. Tabel 19. Form 1 pengukuran NKA eselon III dan IV Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengukur NKA adalah:  Pastikan NKA eselon IV diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NKA eselon III.  Tidak perlu mengisi bagian yang berwarna abu-abu pada form pengukuran kinerja, karena kolom tersebut merupakan hasil atas input pada kolom-kolom sebelumnya.  Tentukan dan sepakati terlebih dahulu bobot masing- masing indikator kinerja dengan pengelola kinerja, dimana hasilnya disampaikan ke pengelola kinerja di atasnya.  Tentukan satuan masing-masing indikator kinerja sesuai karakteristik masing-masing indikator kinerja.  Batas realisasi terbaik merupakan nilai kinerja maksimal yang diakui oleh Kementerian Pariwisata. Hal ini penting untuk ditentukan agar capaian kinerja dapat rasional.  Tentukan klasifikasi target untuk masing-masing IKI. Pilih salah satu dari 3 (tiga) pilihan klasifikasi target, yaitu maximize, minimize atau stabilize. Klasifikasi target telah dijelaskan pada langkah 1 pedoman pengukuran IKI.  Untuk Eselon III, nilai realisasi beberapa IKA bisa didapat dengan mengidentifikasi nilai realisasi IKA yang di-cascade www.jdih.kemenpar.go.id secara adopsi langsung, lingkup dipersempit, atau komponen pembentuk ke unit kerja di bawahnya. Hal ini berarti untuk IKA yang di cascade ke unit kerja bawahan menggunakan salah satu metode cascading diatas, maka realisasi IKA atasan dapat mengambil pada form pengukuran kinerja unit kerja bawahan langsung.
45. b.Langkah 2: Ukur nilai pencapaian inisiatif strategis (NPIS) pada Form 2. Langkah berikutnya adalah mengukur nilai capaian inisiatif strategis yang merupakan indikator pelaksanaan inisiatif strategis dalam mewujudkan IKA. Tabel 20. Form 2 pengukuran NPIS eselon III dan IV Beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam pengukuran NPIS untuk eselon III dan IV adalah:  Pastikan NPIS eselon IV diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NPIS eselon III.  Pastikan seluruh Inisiatif Strategis (IS) diisi sesuai dengan IKA masing-masing.  Isikan target dengan angka 100. Hal ini berarti bahwa ekspektasi terhadap Inisiatif Strategis (IS) adalah keseluruhan IS dilakukan.  Masukkan angka realisasi IS sesuai dengan bukti pelaksanaan IS. Realisasi IS boleh diisi berdasarkan progress pelaksanaan IS.  NPIS per IKA merupakan nilai rata-rata pelaksanaan IS dalam satu IKA yang sama.  NPIS adalah rata-rata capaian IS untuk seluruh IKA. www.jdih.kemenpar.go.id
46. c.Langkah 3: Ukur nilai kinerja keseluruhan (NKK) pada Form 3. Langkah berikutnya adalah melakukan pengukuran NKK untuk eselon III dan IV seperti ditujukkan pada gambar berikut ini. Tabel 21. Form 3 NKK eselon III dan IV Sama halnya dengan pengukuran NKK untuk individu, maka NKK eselon III dan IV pada prinsipnya merupakan rata-rata dari capaian NKA dan capaian NPIS. Keseimbangan antara proses dan hasil ditunjukkan melalui NKK, dimana NPIS merepresentasikan proses sedangkan NKA merepresentasikan hasil.
47. d.Langkah 4: Pada Form 1, tandai IKA yang merupakan hasil cascading adopsi langsung/lingkup dipersempit/komponen pembentuk dari indikator atasannya dengan cell berwarna biru. Langkah terakhir dalam pengukuran unit kerja eselon III dan IV adalah memberikan tanda kolom IKA yang merupakan hasil cascading adopsi langsung/lingkup dipersempit/ komponen pembentuk dari indikator atasannya dengan memberikan warna biru. Gambar 51. Visualisasi pemberian tanda IKA Pemberian tanda warna ini ditujukan untuk mempermudah identifikasi indikator kinerja yang nilai realisasinya dapat digunakan untuk mengisi realisasi indikator kinerja atasan. Pada prakteknya, kolom realisasi IKA eselon III diisi dengan membuat hyperlink ke kolom realisasi IKA eselon IV. www.jdih.kemenpar.go.id
  1. 3.Pengukuran Kinerja Eselon I/Eselon II Unit kerja Eselon I dan Eselon II merupakan unit kerja yang memiliki peta strategi. Perbedaan antara keduanya adalah pada nomenklatur sasaran kinerja dan indikator kinerja yang ingin dicapai. Pada Eselon II, nomenklatur sasaran kinerja yang ingin dicapai adalah sasaran kegiatan (SK) dengan Indikator Kinerja Sasaran Kegiatan (IKSK) sebagai indikator keberhasilan. Sedangkan pada Eselon I nomenklatur sasaran kinerja yang digunakan adalah sasaran program (SP) dengan Indikator Kinerja Sasaran Program (IKSP) sebagai indikator keberhasilan. Pengukuran kinerja unit kerja Eselon I dan Eselon II dilakukan melalui 5 (lima) langkah yang dapat dijabarkan berikut ini.
48. a.Langkah 1: Ukur nilai pencapaian sasaran kegiatan (NPSK) pada Form 1. Langkah pertama yang perlu dilakukan dalam pengukuran kinerja eselon I dan II adalah mengukur pencapaian Nilai Pencapaian Sasaran Kegiatan (NPSK) maupun Nilai Pencapaian Sasaran Program (NPSP) seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini. Tabel 22. Form 1 pengukuran NPSP/NPSK Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengukuran NPSP dan NPSK adalah:  Pastikan NPSK diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NPSP.  Tidak perlu mengisi bagian yang berwarna abu-abu pada form pengukuran kinerja, karena kolom tersebut merupakan hasil atas input pada kolom-kolom sebelumnya. www.jdih.kemenpar.go.id  Tentukan dan sepakati terlebih dahulu bobot masing- masing indikator kinerja dengan pengelola kinerja, dimana hasilnya disampaikan ke pengelola kinerja di atasnya.  Tentukan satuan masing-masing indikator kinerja sesuai karakteristik masing-masing indikator kinerja.  Batas realisasi terbaik merupakan nilai kinerja maksimal yang diakui oleh Kementerian Pariwisata. Hal ini penting untuk ditentukan agar capaian kinerja dapat rasional.  Tentukan klasifikasi target untuk masing-masing IKSP maupun IKSK. Pilih salah satu dari 3 (tiga) pilihan klasifikasi target, yaitu maximize, minimize atau stabilize. Klasifikasi target telah dijelaskan pada langkah 1 pedoman pengukuran IKI.  Untuk Eselon I, nilai realisasi beberapa IKSP bisa didapat dengan mengidentifikasi nilai realisasi IKSK yang di- cascade secara adopsi langsung, lingkup dipersempit, atau komponen pembentuk ke unit kerja di bawahnya. Hal ini berarti untuk IKSP yang di cascade ke unit kerja bawahan menggunakan salah satu metode cascading diatas, maka realisasi IKSP atasan dapat mengambil pada form pengukuran kinerja kolom realisasi IKSK pada unit kerja bawahan langsung.
49. b.Langkah 2: Ukur nilai pencapaian inisiatif strategis (NPIS) pada Form 2. Langkah berikutnya adalah mengukur Nilai Pencapaian Inisiatif Strategis (NPIS) yang merupakan indikator pelaksanaan inisiatif strategis seperti ditunjukkan pada form 2 berikut ini. Tabel 23. Form 2 pengukuran NPIS www.jdih.kemenpar.go.id Beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam pengukuran NPIS untuk eselon I dan II adalah:  Pastikan NPIS eselon II diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NPIS eselon I.  Pastikan seluruh Inisiatif Strategis (IS) diisi sesuai dengan IKSP maupun IKSK masing-masing.  Isikan target dengan angka 100. Hal ini berarti bahwa ekspektasi terhadap Inisiatif Strategis (IS) adalah keseluruhan IS dilakukan.  Masukkan angka realisasi IS sesuai dengan bukti pelaksanaan IS. Realisasi IS boleh diisi berdasarkan progress pelaksanaan IS.  NPIS per IKSP maupun IKSK merupakan nilai rata-rata pelaksanaan IS dalam satu IKSP/IKSK yang sama.  NPIS adalah rata-rata capaian IS untuk seluruh IKSP/IKSK.
50. c.Langkah 3: Ukur nilai kinerja keseluruhan (NKK) pada Form 3. Langkah berikutnya adalah mengukur Nilai Kinerja Keseluruhan (NKK) sesuai yang tertera pada form 3 NKK berikut ini. Tabel 24. Form 3 pengukuram NKK eselon I/II Sama halnya dengan pengukuran NKK untuk eselon III dan IV, maka NKK eselon I dan II pada prinsipnya merupakan rata-rata dari capaian NPSP/NPSK dan capaian NPIS. Keseimbangan antara proses dan hasil ditunjukkan melalui NKK, dimana NPIS merepresentasikan proses sedangkan NPSP/NPSK merepresentasikan hasil. www.jdih.kemenpar.go.id
51. d.Langkah 4: Pada Form 1, tandai IKSK yang merupakan hasil cascading adopsi langsung/lingkup dipersempit/komponen pembentuk dari indikator atasannya dengan blok berwarna biru. Langkah berikutnya adalah memberikan warna IKSP/IKSK sebagai penanda keterkaitan IKSK dengan IKSP. Gambar 52. Visualisasi pemberian tanda IKSP/IKSK Pemberian tanda warna ini ditujukan untuk mempermudah identifikasi indikator kinerja yang nilai realisasinya dapat digunakan untuk mengisi realisasi indikator kinerja atasan. Pada prakteknya, kolom realisasi IKSP eselon III ini diisi dengan membuat hyperlink ke kolom realisasi IKSK eselon IV.
52. e.Langkah 5: Beri warna lingkaran SK pada peta strategi berdasarkan status kinerja sasaran kegiatan yang dihasilkan Form 1. Langkah terakhir dalam pengukuran kinerja eselon I dan II adalah memberikan warna pada lingkaran Sasaran Program (SP) maupun Sasaran Kegiatan (SK) berdasarkan hasil pengukuran kinerja. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 53. Visualisasi pemberian warna pada peta strategi eselon I dan II Warna yang diberikan pada setiap SP/SK adalah merah, kuning atau hijau dengan ketentuan sebagai berikut:  Merah berarti NPSP/NPSK < 100%, yang artinya adalah kinerja buruk atau target kinerja tidak tercapai.  Kuning berarti NPSP/NPSK = 100%, yang artinya adalah kinerja sedang atau realisasi kinerja tercapai sesuai target.  Hijau berarti NPSP/NPSK > 100%, yang artinya adalah kinerja baik atau realisasi kinerja melebihi target. Aturan pewarnaan ini dapat dirubah dan disesuaikan dengan kebutuhan Kementerian Pariwisata. Catatannya adalah aturan perwarnaan harus berlaku sama untuk seluruh unit kerja di lingkungan Kementerian Pariwisata.
  1. 4.Pengukuran Kinerja Organisasi Pengukuran kinerja organisasi merupakan bagian paling akhir dari rangkaian pengukuran kinerja entitas akuntabilitas di suatu organisasi. Terkait dengan itu, pada pengukuran kinerja organisasi tidak terdapat langkah untuk memblok warna biru indikator kinerja karena indikator kinerja organisasi, khususnya di www.jdih.kemenpar.go.id Kementerian Pariwisata, tidak ada yang merupakan hasil cascading dari organisasi yang lebih tinggi. Pengukuran kinerja organisasi dilakukan melalui 4 (empat) langkah pengukuran kinerja yang dapat dijabarkan berikut ini.
53. a.Langkah 1: Ukur nilai pencapaian sasaran strategis (NPSS) pada Form 1. Langkah pertama yang dilakukan dalam pengukuran kinerja organisasi (BSC Kementerian Pariwisata level 1) adalah mengukur Nilai Pencapaian Sasaran Strategis (NPSS) Kementerian Pariwisata melalui form 1 berikut ini. Tabel 25. Form 1 pengukuran NPSS Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengukuran NPSS adalah:  Pastikan NPSP diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NPSS, dimana NPSP menjadi dasar dalam pengukuran NPSS.  Tidak perlu mengisi bagian yang berwarna abu-abu pada form pengukuran kinerja, karena kolom tersebut merupakan hasil atas input pada kolom-kolom sebelumnya.  Putuskan terlebih dahulu bobot masing-masing indikator kinerja, dimana keputusan tersebut harus diambil oleh atasan langsung masing-masing uni kerja.  Tentukan satuan masing-masing indikator kinerja sesuai karakteristik masing-masing indikator kinerja.  Tentukan batas realisasi terbaik yang berlaku untuk seluruh Kementerian Pariwisata. Batas realisasi terbaik merupakan nilai kinerja maksimal yang diakui oleh Kementerian Pariwisata. Hal ini penting untuk ditentukan agar capaian kinerja dapat rasional. www.jdih.kemenpar.go.id  Tentukan klasifikasi target untuk masing-masing IKSS. Pilih salah satu dari 3 (tiga) pilihan klasifikasi target, yaitu maximize, minimize atau stabilize. Klasifikasi target telah dijelaskan pada langkah 1 pedoman pengukuran IKI.
54. b.Langkah 2: Ukur nilai pencapaian inisiatif strategis (NPIS) pada Form 2. Langkah berikutnya adalah mengukur Nilai Pencapaian Inisiatif Strategis (NPIS) yang merupakan indikator pelaksanaan inisiatif strategis seperti ditunjukkan pada form 2 berikut ini. Tabel 26. Form 2 pengukuran NPIS Beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam pengukuran NPIS Kementerian Pariwisata adalah:  Pastikan NPIS eselon I diukur terlebih dahulu sebelum mengukur NPIS Kementerian Pariwisata.  Pastikan seluruh Inisiatif Strategis (IS) diisi sesuai dengan IKSP maupun IKSK masing-masing.  Isikan target dengan angka 100. Hal ini berarti bahwa ekspektasi terhadap Inisiatif Strategis (IS) adalah keseluruhan IS dilakukan.  Masukkan angka realisasi IS sesuai dengan bukti pelaksanaan IS. Realisasi IS boleh diisi berdasarkan progress pelaksanaan IS.  NPIS per IKSS merupakan nilai rata-rata pelaksanaan IS dalam satu IKSS yang sama.  NPIS adalah rata-rata capaian IS untuk seluruh IKSS. www.jdih.kemenpar.go.id
55. c.Langkah 3: Ukur nilai kinerja keseluruhan (NKK) pada Form 3. Langkah berikutnya adalah mengukur Nilai Kinerja Keseluruhan (NKK) sesuai yang tertera pada form 3 NKK berikut ini. Tabel 27. Form 3 pengukuram NKK Sama halnya dengan pengukuran NKK untuk eselon I dan II, maka NKK Kementerian Pariwisata pada prinsipnya merupakan rata-rata dari capaian NPSS dan capaian NPIS. Keseimbangan antara proses dan hasil ditunjukkan melalui NKK, dimana NPIS merepresentasikan proses sedangkan NPSS merepresentasikan hasil.
56. d.Langkah 4: Beri warna lingkaran SS pada peta strategi berdasarkan status kinerja sasaran strategis yang dihasilkan Form 1. Langkah terakhir dalam pengukuran kinerja Kementerian Pariwisata adalah memberikan warna untuk setiap Sasaran Strategis (SS) pada peta strategi berdasarkan hasil pengukuran kinerja yang dilakukan dari tingkat individu hingga eselon I. Gambar 54. Visualisasi pemberian warna pada peta strategi Kementerian Pariwisata www.jdih.kemenpar.go.id Warna yang diberikan pada setiap SS adalah merah, kuning atau hijau dengan ketentuan sebagai berikut:  Merah berarti NPSS < 100%, yang artinya adalah kinerja buruk atau target kinerja tidak tercapai.  Kuning berarti NPSS = 100%, yang artinya adalah kinerja sedang atau realisasi kinerja tercapai sesuai target.  Hijau berarti NPSS > 100%, yang artinya adalah kinerja baik atau realisasi kinerja melebihi target. Aturan pewarnaan ini dapat dirubah dan disesuaikan dengan kebutuhan Kementerian Pariwisata. Catatannya adalah aturan perwarnaan harus berlaku sama untuk seluruh unit kerja di lingkungan Kementerian Pariwisata. Gambar berikut merupakan contoh standar status kinerja dengan toleransi 0% seperti yang digunakan pada buku pedoman ini. Gambar 55. Contoh standar status kinerja toleransi 0% Pada standar status kinerja tersebut terlihat bahwa kinerja dinilai baik ketika capaiannya melebihi 100%. Jika capaian kinerja sama dengan 100% atau sesuai target yang diharapkan, maka kinerja tersebut dikategorikan sedang. Sedangkan jika capaian kinerja yang diperoleh dibawah 100%, maka dikategorikan sebagai kinerja buruk. Tentunya range kategorisasi kinerja ini dapat disesuaikan berdasarkan kesepakatan pengelola kinerja di Kementerian Pariwisata. B. EVALUASI HASIL PENGUKURAN Evaluasi hasil pengukuran adalah salah satu bentuk evaluasi dalam pengelolaan kinerja yang fokus pada komponen rencana kinerja, bukan pada akar masalah yang menyebabkan target kinerja tidak tercapai. Namun demikian, hasil evaluasi ini juga berkontribusi pada terwujudnya mekanisme perbaikan secara berkelanjutan (continuous improvement). Revisi terhadap indikator kinerja atau inisiatif strategis yang dipandang tidak optimal dapat membantu organisasi dalam meningkatkan No NKK Status kinerja 1 NKK < 100% Buruk 2 NKK = 100% Sedang 3 NKK > 100% Baik www.jdih.kemenpar.go.id kesuksesan pencapaian visinya. Evaluasi hasil pengukuran kinerja juga merupakan bentuk akuntabilitas pengukuran kinerja untuk memastikan KPI gaming tidak terjadi. Evaluasi hasil pengukuran kinerja dilakukan melalui 4 (empat) langkah utama, yaitu:
  1. 1.Langkah 1: Identifikasi indikasi adanya indikator kinerja yang terlalu berat, KPI gaming, atau IS yang tidak efektif dan/atau efisien berdasarkan capaian terhadap target indikator kinerja (“capaian riil”) dan rata-rata capaian terhadap target pelaksanaan IS dalam 1 indikator kinerja. Langkah pertama dalam evaluasi hasil pengukuran adalah melakukan identifikasi terhadap hasil pengukuran menggunakan matriks portfolio implementasi indikator kinerja seperti pada gambar berikut ini. Gambar 56. Matriks portfolio implementasi indikator kinerja Ada 2 (dua) parameter yang perlu diinvestigasi terkait hasil pengukuran kinerja, yaitu nilai indikator kinerja (IKSS/IKSP/IKSK/IKA eselon III/IKA eselon IV/IKA individu) serta Nilai Pencapaian Inisiatif Strategis (NPIS). Pemetaan terhadap kedua parameter hasil pengukuran tersebut akan menghasilkan salah satu dari beberapa interpretasi berikut ini.  Jika nilai indikator kinerja melebihi target atau target tercapai sesuai harapan sedangkan NPIS per indikator kinerja tidak seluruhnya dilakukan, maka hal ini mengindikasikan adanya KPI Gaming. Hal ini memerlukan investigasi lebih lanjut untuk mencari tahu penyebab KPI gaming dilakukan. www.jdih.kemenpar.go.id  Jika indikator kinerja tercapai melebihi target yang diharapkan sedangkan NPIS per indikator kinerja dilakukan seluruhnya atau bahkan lebih, maka hal ini mengindikasikan kewajaran atau kinerja baik. Terjadi keseimbangan yang logis antara kinerja yang dicapai dengan inisiatif strategis yang dilakukan. Kondisi ini tidak memerlukan investigasi lanjutan.  Jika nilai indikator kinerja tercapai sesuai target namun NPIS per IK melebihi 100%, dimana terdapat penambahan inisiatif strategis pada saat implementasi, maka hal ini mengindikasikan inisiatif strategis tidak efisien. Hal ini memerlukan investigasi lanjutan untuk mengetahui penyebab penggunaan inisiatif strategis yang tidak efisien.  Jika nilai indikator kinerja tidak tercapai (<100%) sedangkan NPIS per indikator kinerja melebihi 100%, dimana terdapat inisiatif strategis tambahan, maka hal ini dapat mengindikasikan 2 (dua) hal. Pertama adanya kemungkinan inisiatif strategis yang digunakan tidak efektif dan efisien. Sedangkan yang kedua juga memungkinkan indikator kinerja yang diberikan terlalu berat. Hal ini memerlukan investigasi lebih lanjut untuk mengetahui penyebab kondisi ini terjadi.  Jika nilai indikator kinerja tidak tercapai sedangkan NPIS per indikator kinerja adalah 100% atau seluruh inisiatif strategis dilakukan, maka hal ini mengindikasikan indikator kinerja terlalu berat. Kondisi ini memerlukan investigasi lebih lanjut untuk memastikan bahwa indikator kinerja yang diberikan memang terlalu berat.  Jika indikator kinerja tercapai sesuai target dan NPIS per indikator 100%, maka hal ini mengindikasikan kinerja baik. Kondisi ini adalah kondisi normal sehingga tidak membutuhkan investigasi lebih lanjut.  Jika indikator kinerja tidak tercapai dan seluruh inisiatif strategis tidak dilakukan, maka ini mengindikasikan kinerja buruk. Kondisi ini tidak memerlukan investigasi lebih lanjut, namun punishment dapat diberikan untuk pegawai maupun pejabat yang mendapatkan kinerja ini. www.jdih.kemenpar.go.id Sebelum melakukan identifikasi terhadap hasil pengukuran, pastikan penentuan batas-batas irisan area pada matriks portfolio hasil pengukuran kinerja sudah disinkronkan dengan standar status kinerja yang disepakati.
  2. 2.Langkah 2: Masukkan hasil identifikasi ke tabel investigasi. Langkah berikutnya adalah melakukan investigasi (bagi yang memerlukan investigasi lebih lanjut) dan memasukkan hasil investigasi ke tabel investigasi sesuai kondisi masing-masing. Tabel 28. Investigasi kelompok indikator kinerja yang terlalu berat Tabel 29. Investigasi KPI gaming Tabel 30. Investigasi IS tidak efektif dan efisien Isikan hasil investigasi untuk setiap permasalahan sesuai fakta yang ada, sehingga dapat ditentukan perubahan standar kinerja serta menjadi pembelajaran pada periode pengukuran berikutnya.
  3. 3.Langkah 3: Buat laporan dan berita acara hasil investigasi dan rekomendasi perubahan yang ditanda-tangani oleh atasan yang bersangkutan. Langkah berikutnya adalah membuat laporan dan berita acara hasil investigasi serta rekomendasi perubahan. Berita acara ini harus ditandatangani oleh atasan yang bersangkutan dan diketahui oleh Kementerian Pariwisata dan atau pejabat eselon I yang bersangkutan. Rekomendasi perubahan juga dapat direvisi oleh pimpinan www.jdih.kemenpar.go.id Kementerian Pariwisata sesuai kebutuhan dan prioritas Kementerian Pariwisata.
  4. 4.Langkah 4: Sesuaikan dokumen BSC/scorecard yang bersangkutan berdasarkan perubahan yang terjadi mengacu pada laporan dan berita acara hasil investigasi. Langkah terakhir adalah menyesuaikan dokumen BSC/scorecard yang bersangkutan berdasarkan perubahan yang tertuang pada laporan dan berita acara hasil investigasi. Dokumen perubahan BSC serta berita acara ini harus menjadi arsip yang tersimpan dengan baik sehingga tetap tersedia jika dibutuhkan. www.jdih.kemenpar.go.id
57. a.Langkah 1: Pelajari hasil pengukuran kinerja, tandai sasaran strategis yang berwarna merah (kinerja tidak tercapai) beserta indikator kinerja dan inisiatif strategis yang terkait. Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mempelajari hasil pengukuran kinerja. Lihat bagian hasil pengukuran kinerja pada peta strategi yang telah diberikan warna (merah, kuning, hijau) sesuai capaian kinerja. Gambar 57. Visualisasi identifikasi objek investigasi Berdasarkan hasil pengukuran kinerja tersebut, identifikasi sasaran kinerja yang berwarna merah. Sasaran kinerja yang berwarna merah tersebut akan menjadi obyek utama dalam mencari permasalahan kinerja. Hal ini dikarenakan capaian kinerja sasaran kinerja yang berwarna merah tersebut tidak memenuhi target yang diharapkan, sehingga hal ini menjadi suatu permasalahan. www.jdih.kemenpar.go.id
58. b.Langkah 2: Identifikasi masalah pada masing-masing sasaran strategis yang “merah”. Langkah berikutnya adalah melakukan identifikasi terhadap sasaran strategis unit kerja bawahan yang menyebabkan sasaran strategis tersebut berwarna merah, seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini. Gambar 58. Pohon IKU yang akan diinvestigasi Beberapa hal yang harus dilakukan dalam investigasi permasalahan kinerja adalah:
  1. 1.Periksa IKSS yang terdapat pada SS “merah”, kemudian tandai IKSS yang menyebabkan SS tersebut “merah”.
  2. 2.Identifikasi indikator bawahan langsung yang berkontribusi menyebabkan indikator atasan “merah”.
  3. 3.Berdasarkan hasil identifikasi Indikator kinerja yang “merah”, maka level terbawah dari indikator tersebut akan dijadikan kepala ikan (masalah yang terlihat di permukaan) pada langkah selanjutnya.
  4. 4.Khusus untuk SS yang terdapat pada perspektif stakeholder dan customer, maka pohon IKU-nya hanya sampai level 2.
59. c.Langkah 3: Tentukan akar masalah dari setiap masalah utama yang perlu teridentifikasi. Langkah berikutnya adalah menentukan akar masalah dari setiap masalah utama yang muncul di permukaan. Gunakan analisis tulang ikan (fishbone analysis) untuk mengidentifikasi akar permasalahan. Permasalahan yang menjadi kepala ikan adalah sasaran kinerja terbawah yang menyebabkan sasaran strategis berwarna merah. www.jdih.kemenpar.go.id Gambar 59. Diagram tulang ikan permasalahan kinerja Sebelum menentukan akar permasalahan, tentukan dulu domain permasalahan berdasarkan kepala ikan. Domain permasalahan bisa bermacam-macam tergantung dari permasalahan utamanya. Secara umum, domain permasalahan dapat berasal dari permasalahan sumberdaya manusia, anggaran, teknologi dan lain sebagainya.
60. d.Langkah 4: Petakan seluruh akar masalah yang teridentifikasi ke dalam matriks portofolio prioritas masalah. Langkah berikutnya adalah menentukan prioritas berdasarkan akar permasalahan yang telah teridentifikasi menggunakan matriks portfolio prioritas masalah kinerja. Gambar 60. Matriks portofolio prioritas masalah kinerja www.jdih.kemenpar.go.id Prioritas masalah ditentukan berdasarkan ketentuan sebagai berikut:  Permasalahan prioritas 1 adalah permasalahan yang berdampak signifikan baik bagi Kementerian Pariwisata maupun bagi unit kerja yang bersangkutan.  Permasalahan prioritas 2 adalah permasalahan yang berdampak signifikan terhadap Kementerian Pariwisata namun tidak berdampak signifikan terhadap unit kerja terkait.  Permasalahan prioritas 3 adalah permasalahan yang berdampak signifikan terhadap unit kerja namun tidak berdampak signifikan terhadap Kementerian Pariwisata.  Permasalahan prioritas 4 adalah permasalahan yang tidak berdampak signifikan baik bagi Kementerian Pariwisata maupun bagi unit kerja terkait. Penentuan prioritas permasalahan dilakukan karena tidak semua masalah penting dan perlu didahulukan, sehingga dengan keterbatasan sumberdaya yang dimiliki Kementerian Pariwisata tetap dapat fokus menyelesaikan permasalahan kinerja yang memiliki prioritas tinggi.
61. e.Langkah 5: Tentukan rekomendasi solusi untuk setiap akar masalah yang telah diidentifikasi. Langkah berikutnya adalah menentukan rekomendasi solusi untuk setiap akar masalah yang telah diidentifikasi pada langkah sebelumnya. Prioritas permasalahan juga dimasukkan dalam menentukan prioritas pelaksanaan rekomendasi solusi dalam memperbaiki kinerja Kementerian Pariwisata. Tabel 31. Rekomendasi solusi www.jdih.kemenpar.go.id Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menyusun rekomendasi solusi adalah:
  1. 1.Rekomendasi solusi dirumuskan bersama melalui forum kinerja Kementerian Pariwisata, tidak dikerjakan oleh satu orang saja.
  2. 2.Satu akar masalah dapat memiliki satu atau beberapa rekomendasi solusi, tergantung dari kompleksitas akar masalah tersebut.
  3. 3.Setiap akar permasalahan harus ditentukan rekomendasi solusinya. Tidak boleh ada akar masalah yang tidak memiliki rekomendasi solusi.
  4. 4.Perumusan rekomendasi solusi harus konkrit, definitif dan tidak menimbulkan multi-tafsir dalam pelaksanaannya.
62. f.Langkah 6: Susun rencana aksi perbaikan kinerja dengan mempertimbangkan prioritisasi yang telah dilakukan. Langkah terakhir yang harus dilakukan dalam rangka perbaikan kinerja berdasarkan hasil pengukuran kinerja adalah menyusun rencana aksi perbaikan kinerja. Tabel 32. Rencana aksi perbaikan kinerja Rencana aksi perbaikan kinerja mencantumkan rekomendasi solusi, waktu pelaksanaannya beserta penanggungjawab dan anggaran yang dibutuhkan untuk melaksanakannya. Tabel rencana aksi ini nantinya akan menjadi pedoman dalam melakukan monitoring dan evaluasi atas pelaksanaan perbaikan kinerja. Dalam merumuskan rencana aksi perbaikan kinerja, beberapa hal yang harus diperhatikan adalah:
  1. 1.Penentuan waktu pelaksanaan rekomendasi solusi dilakukan berdasarkan hasil prioritisasi akar masalah.
  2. 2.Anggaran untuk eksekusi rekomendasi solusi dapat berasal dari 4 (empat) sumber pendanaan, yaitu Rupiah Murni (RM), Pendapatan Hibah Luar Negeri (PHLN) atau Pendapatan Dalam Negeri (PDN), Pendapatan Negara Bukan Pajak (PNBP) atau Badan Layanan Umum (BLU) maupun Surat Berharga Syariah Negara (SBSN). www.jdih.kemenpar.go.id
63. a.Langkah 1 Membentuk tim penyusunan laporan. Tim penyusunan laporan kinerja bertanggungjawab atas penyusunan laporan kinerja.
64. b.Langkah 2 Kumpulkan data dan informasi yang dibutuhkan. Data dan informasi yang dibutuhkan adalah data dan infromasi terkait target dan capaian kinerja, daftar permasalahan implementasi kinerja (jika ada), dan sebagainya.
65. c.Langkah 3 Melakukan analisis capaian kinerja. Ada beberapa hal yang harus dianalisis ketika melakukan analisis capaian kinerja, yaitu:
  1. 1.Membandingkan antara target dan realisasi kinerja tahun ini
  2. 2.Membandingkan antara realisasi kinerja serta capaian kinerja tahun ini dengan tahun lalu dan beberapa tahun terakhir
  3. 3.Membandingkan realisasi kinerja sampai dengan tahun ini dengan target jangka menengah yang terdapat dalam dokumen perencanaan strategis organisasi
  4. 4.Membandingkan realisasi kinerja tahun ini dengan standar kinerja nasional (jika ada)
  5. 5.Analisis penyebab keberhasilan/kegagalan atau peningkatan/penurunan kinerja serta alternatis solusi yang telah dilakukan
  6. 6.Analisis efisiensi penggunaan sumberdaya
  7. 7.Analysis program/kegiatan yang menunjang keberhasilan ataupun kegagalan pencapaian pernyataan kinerja. www.jdih.kemenpar.go.id Analisis tersebut dapat dilakukan menggunakan 3 metode, yaitu: time series analysis, scross-sectional analysis, dan fishbone analysis.
  8. 1.Time series analysis Time series analysis analisis yang dilakukan dengan melihat trendline berdasarkan data beberapa tahun terakhir. Umumnya time series analysis digunakan untuk melakukan forecasting atau untuk melihat fenomena yang terjadi dalam beberapa tahun. Syarat dalam melakukan time series analysis adalah: a) Tersedia data minimal 5 (lima) tahun terakhir. b) Jenis maupun satuan data harus sama agar dapat dibandingkan. c) Umumnya menggunakan line chart atau trendline. d) Data valid berdasarkan pengukuran pada tahun tersebut. e) Data yang digunakan merupakan data kuantitatif. f) Untuk data yang memiliki selisih nominal yang signifikan, maka perlu dilakukan konversi. Contoh time series analysis: membandingkan target dan capaian nilai AKIP dalam kurun waktu 5 tahun terakhir Gambar 61. contoh time series analysis
  9. 2.Cross-sectional analysis Cross-sectional analysis merupakan analisis yang membandingkan satu atau lebih variabel menggunakan trendline berdasarkan data beberapa tahun terakhir. Cross-sectional analysis umumnya dilakukan untuk memperdalam time-series analysis dan bisa dikombinasikan dengan data kualitatif diluar grafik yang digambarkan. 40 50 60 70 80 2011 2012 2013 2014 2015 Nilai AKIP CAPAIAN KINERJA NILAI AKIP KEMENTERIAN XYZ Target nilai AKIP Realisasi nilai AKIP www.jdih.kemenpar.go.id Syarat untuk melakukan cross-sectional analysis adalah: a) minimal 5 (lima) tahun terakhir. b) Jenis maupun satuan data harus sama agar dapat dibandingkan. c) Umumnya menggunakan line chart atau trendline. d) Data valid berdasarkan pengukuran pada tahun tersebut. e) Data yang digunakan merupakan data kuantitatif  Namun hasil analisis dapat dikombinasikan dengan data kualitatif. f) Untuk data yang memiliki selisih nominal yang signifikan, maka perlu dilakukan konversi. g) Variabel yang diperbandingkan secara logis harus saling terkait (face validity). Contoh cross-sectional analysis: melihat hubungan antara capaian indeks budaya kerja dengan capaian kinerja: Gambar 62. Contoh cross-sectional analysis
  10. 3.Fishbone analysis: Fishbone analysis merupakan tools yang digunakan untuk menganalisis masalah sampai ke akarnya. Permasalahan yang muncul ke permukaan dicarikan akar masalahnya dan akar masalah tersebut dikelompokkan ke dalam domain-domain yang relevan. Contoh penggunaan fishbone analysis dapat dilihat pada langkah 3 di BAB III: pedoman perbaikan kinerja.
66. d.Langkah 4 Menyusun akar permasalahan dan rekomendasi perbaikan. Langkah 4 ini sudah dibahas secara mendalam pada BAB III: PEDOMAN PERBAIKAN KINERJA diatas 88% 100% 102% 100% 113% 114% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 2012 2013 2014 KETERKAITAN ANTARA CAPAIAN IKM DENGAN INDEKS BUDAYA KERJA Capaian kinerja IKM Capaian kinerja indeks budaya kerja www.jdih.kemenpar.go.id
67. e.Langkah 5 Menyusun Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAKIN). Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAKIN) disusun berdasarkan panduan yang ada pada Permenpan RB no. 53 tahun 2014 tentang petunjuk teknis perjanjian kinerja, pelaporan kinerja, dan tata cara reviu atas laporan kinerja instansi pemerintah. Berdasarkan Permenpan RB no. 53 tahun 2014, laporan kinerja intasi pemerintah setidaknya terdiri dari:
  1. 1.BAB I : Pendahulan.
  2. 2.BAB II : Perencanaan kinerja.
  3. 3.BAB III : Akuntabilitas kinerja.
  4. 4.BAB IV : Penutup. www.jdih.kemenpar.go.id Aplikasi ini menampilkan proses perencanaan kinerja (berbasis indicator kinerja pada Renstra, Renja, dan Perjanjian Kinerja), penganggaran kinerja (RKA/POK), keterkaitan kegiatan/sub kegiatan dalam pencapaian target indikator kinerja, sebagai alat pemantauan dan pengendalian serta evaluasi pencapaian kinerja dan keuangan. Sistem informasi ini diberlakukan kepada seluruh unit kerja yang akan ditetapkan dalam bentuk petunjuk teknis yang dikeluarkan oleh pejabat setingkat eselon I, dengan tujuan:
  5. 1.Untuk mengetahui perkembangan capaian kinerja per triwulan atas setiap target indikator yang diperjanjikan;
  6. 2.Untuk mengetahui, mengevaluasi dan memberikan penilaian capaian kinerja oleh pimpinan di atasnya;
  7. 3.Memudahkan pengukuran kinerja untuk mengetahui keberhasilan dan kegagalan pencapaian target yang dijanjikan dalam dokumen Perjanjian Kinerja;
  8. 4.Kemudahan dalam mendeteksi permasalahan sejak dini yang menyebabkan keterlambatan capaian kinerja;
  9. 5.Untuk mengetahui tingkat penyerapan anggaran secara periodik;
  10. 6.Sumber informasi pelaporan kinerja;
  11. 7.Sebagai data/informasi dalam penyusunan rencana kinerja/kegiatan periode berikutnya;
  12. 8.Untuk memudahkan dan mempercepat dalam proses penyusunan laporan akuntabilitas kinerja;
  13. 9.Kecepatan pelayanan informasi kepada pimpinan; dan
  14. 10.Mewujudkan tata kelola pemerintahan yang transparan dan akuntabel. www.jdih.kemenpar.go.id KETENTUAN PENUTUP Pengelolaan kinerja Kementerian Pariwisata merupakan siklus dari Sistem Akuntabilitas Kinerja yang terdiri komponen Perencanaan Kinerja, Pengukuran Kinerja, Pelaporan Kinerja, Evaluasi Kinerja (mandiri) dan Capaian Kinerja. Masing-masing komponen memiliki tingkat kompleksitas permasalahan tersendiri. Pengelolaan kinerja pada setiap komponen tersebut membutuhkan sumberdaya dan waktu yang tidak sedikit, agar pengelolaan kinerja dapat berjalan secara optimal. Kejelasan detil langkah pengelolaan kinerja pada setiap komponen sangat penting dalam menciptakan efisiensi dan efektivitas pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata. Buku pedoman Pengelolaan Kinerja Kementerian Pariwisata berbasis BSC, disusun sebagai acuan dalam proses penyelenggaraan Pengelolaan Kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata. Buku pedoman ini sekaligus menjadi pedoman dalam pelaksanaan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) dalam rangka penguatan akuntabilitas kinerja Kementerian Pariwisata menuju Kementerian Pariwisata yang mandiri, transparan dan akuntabel. Buku pedoman Pengelolaan Kinerja Kementerian Pariwisata ini bukan hanya sebagai dokumen pelengkap dalam pengelolaan kinerja. Diharapkan buku pedoman ini dapat dimanfaatkan dengan baik sehingga kualitas penyelenggaraan Pengelolaan Kinerja Kementerian Pariwisata akan semakin meningkat. Tentunya, dukungan dan komitmen dari pimpinan masing-masing unit kerja sangat penting sekali untuk memastikan dimanfaatkannya buku pedoman ini dalam pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Pariwisata. MENTERI PARIWISATA Ttd. ARIEF YAHYA